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　把这两项准则结合在一起，就是“我们用非暴力手段来追求人人平等”。毫无疑问，无论是在那时还是现在，这都是金的奋斗目标。尽管他因未能在诸如消除贫困或结束越南战争等事务中大刀阔斧地迅速实施领导而备受追随者的指责，他确实十分关注这两项运动的进展情况。然而，在金的信念中，“最高准则”一直是务必遵循的重中之重。

　　令我感到震惊的是，几乎每一家我所熟悉的大型上市公司都没有能清晰阐明自己的最高准则，虽然它们常常在尽力传播所谓的公司价值观上毫无目的地投入了大量时间、精力和金钱。让我们来看看可口可乐的例子吧。2004年，内维尔·艾斯代尔被董事会任命为首席执行官，他是这家麻烦不断的公司5年内就任的第三位首席执行官。上任伊始，艾斯代尔把世界各地分公司的CEO们召集到一起，让大家“整装重发”，集思广益，制定公司的变革“宣言”。这些CEO们最终呈上了一份由五个目标组成的“公司愿景”，分别是利润，员工、环境、合作伙伴和组合（意为公司数百种品牌的组合）——这就是著名的5P。他们还给出了一份由7个因素组成的“公司及个人生存的共享价值观”，分别是领导力（leadership）、热诚（passion）、正直（integrity）、责任感（accountability）、合作（collaboration）、创新（innovation）和质量（quality）。这些愿景和价值观被设计成精美的宣传资料，分发给遍布世界各地的数万名员工，各级管理人员会召开专门会议，和团队成员一起进行细致的讨论。同时，员工还能在在线学习资料中学习这些目标和价值观的详细含义。甚至在可口可乐世界各地的分公司的前台接待处的墙上，都挂着印有价值观的标语牌。这一切看上去，似乎都像是可口可乐的管理者们在哈佛商学院的课堂上教授的关于领导力如何创造变革的近乎完美的实践，他们的目的是通过形成“上下口径一致”以确立“公司愿景”，之后再在公司内部不断地“沟通、沟通、再沟通”。

　　事实上，这种做法真是能把人搞晕——可口可乐的员工们怎么就能凭此判断公司领导们能够做到这五个目标之间的完全公平呢？比如说，利润和员工，哪个更重要一些呢？如果答案是利润，那么，首席执行官则会为了高达两位数的收益增长率而解雇数千名忠实的员工,而丝毫不会感到愧疚。但是如果反过来，员工重于利润，那么，CEO可能最终只能得到个位数的收益增长率；甚至为了保住员工的饭碗，为了公司的永续发展，而暂时面临企业收益的巨大损失。

 

　　如果再把那7条价值观和这5个目标掺杂在一起，情形会变得更荒唐——12个因素混在一起，毫无头绪。毫无疑问，每一个都是好东西。但是，当面对艰难的抉择时，没人知道是不是这个因素要比那个更重要，更不用说去判断在全部12个中，哪个最重要了。例如，“正直”比“利润”的权重大吗？这个问题涉及的面很广，可以说是与几乎每一个在世界各地都有分支机构的美国企业里大大小小的管理者和各级员工有关系，甚至在贿赂和腐败盛行的地方也是如此。可口可乐的员工从150位领导人“说的这一套”中得不到什么有意义的信息，不过，问题不大，毕竟每个员工都看得到他们的大老板是如何“做的那一套”的。2006年12月，内维尔·艾斯代尔提拔穆泰康升任副总裁，一年后，他提名穆泰康为自己的接任者。每个人都从这样的决策中明明白白地弄懂了“说的这一套”和“做的那一套”。

　　穆泰康的经历有点儿意思。1996年，他负责可口可乐瓶装饮料分公司在12个海外分支的业务，他和人打赌分公司的股价会下跌，因而大赚了一票。他向人借了10万股，转手就卖给了其他投资者；几个小时后，公司对外发布利差消息，使每股价格跌了4美元。穆泰康随后以低价买了10万股，还了之前所借的股份。这一卖一买，一借一还，几个小时就进账40万美元。一般情况下，这种“空手套白狼”的赌博行为带有很大的风险，可是穆泰康丝毫不必为此担心——他的时机掌握得刚刚好。可不是嘛，作为瓶装饮料分公司的头头，他很清楚公司什么时候放出利空消息，这可是势必要打压股价的。一切就这么简单。

　　在任何一个力图规范金融市场的国家，穆泰康的行为都会被烙上明晃晃的非法标签。每一位上市公司的CEO都清楚，这样的交易行为不仅是不公正的、非法的，还会带来巨大的破坏性后果（作为上市公司的管理者，如果不知道这个，那可是大大的无知了）。然而，当澳大利亚股票市场的监管者开始调查此宗不公平交易时，穆泰康声称自己没什么做得不对的——能发表这样的声明，要么是他太无知，要么是睁眼说瞎话。无论如何，可口可乐的管理者靠拿股票赌博赚钱，而不是自掏腰包购买并长期持有公司股票，以向股东、雇员及合作伙伴们表明自己对公司未来前景的坚定信念，一切再清楚不过了。结果，穆泰康不得不吐出了40万美元的非法所得，同时支付了调查所需的5万美元费用，之后，他自动辞职。可是，4年后，可口可乐重新雇用了他，职位级级攀升。

　　我们承认，给犯过重大过错的人第二次机会的确是一种高尚的行为。不过，任何一位真正把“正直”和“责任感”作为价值观的CEO是永远不会选择这样的人作为副总裁和首席运营官的，更不用说让他成为在全球规模及影响力均领先的公司的下一任CEO了。和前台接待处的“价值观”标语相比，这是多么大的笑柄啊！但是，一个事实是，穆泰康一向以赚钱闻名商业世界。至此，一切都显而易见了，虽然150位最高领导人的峰会确立了可口可乐的“成长宣言”，同时每个人都不遗余力地对此大谈特谈，然而，季报利润始终是这家公司的“最高准则”。

 

  
　　可口可乐不那么体面地成为了一些大型企业的代表，其高层管理者投入可观的时间、精力及金钱，制定了一大堆冠冕堂皇的“庄严”目标和“高尚”价值观，最终却都败给了短期利润这一“最高准则”。对他们来说，位列首位的不是环境、员工或合作伙伴。那么，对于上市公司的管理者来说，什么是他们最重视的，我们还用抱有怀疑态度吗？自然是华尔街的股票分析师了。几乎无一例外，这样的公司的运营都是为了满足有影响力的分析师的需求；反过来，分析师们也对这些公司的需求一清二楚。他们的“最高准则”十分明晰，这是他们致力于追求的，以下两项准则按重要性排列：

　　? 第一准则：利润（短期）

　　? 第二准则：可预测性

　　把这两项准则结合在一起，传递的信息就是：“你要提前预测对季度利润期望的增长率，你要确实达到预期目标。”以这样的“最高准则”季复一季、年复一年运营的公司，最受华尔街分析师的欢迎，他们以抬高股价作为回报。如果公司没能“达到预期”——即使是只有一个季度是这样的情况——那它们和分析师的关系可就岌岌可危了。如果它们在很长一段时间内都是如此局面，可是会招致分析师们的极度愤慨——这也会是数不清的投资者的态度。

　　大公司信誓旦旦的“领导者”们也许是带着极度的热情“说出那一套”的；他们不遗余力地将高尚的愿景和无可争议的价值观传播开来；他们甚至会宣称某些具体的因素是他们认为最重要的，而非短期利润或华尔街股票分析师。例如，他们也许声称“顾客第一”、“员工第一”，或是“我们追求长期利润”，然而，人们可是都睁大了眼睛看到了他们“做的那一套”。谁都不是傻子，每个人都很清楚，这样的CEO属于典型的“硕鼠型”领导者，而非真正的领导者。

　　不过，在我们继续讨论之前，先歇上一会儿，想想这样一幕场景：如果企业的最高管理者完全明确组织的“最高准则”——它们彻底颠覆了几乎所有企业过去一直实施的准则，那么，一切将又会如何呢？如果领导者确实做到了“言行一致”，并坚持下去，又会怎样呢？如果他们摒弃了华尔街的分析师，确实做到以顾客、员工，甚至创新思想者为先；又或者，领导者真正做到追求长期（下一个10年或20年）目标，而非短期（未来3个月）利益；抑或是，他们将某项具体因素奉为神明，如服务的可靠性或店面的清洁度，而不是空谈泛谈什么愿景、目标、价值观，那又会发生什么呢？

　　如果这些假设都实实在在地发生了，我们就能看到真正的领导者。在接下来的两章中，我将详细描述，这些行为对于商业历史中某些重大成功的重要影响，你将看到在当代最成功的航空公司、最优秀的华尔街投资银行、最杰出的互联网零售巨头、最受消费者喜爱的电子公司、最具效率的快餐供应链，以及在竞争超级激烈的纽约餐馆业中最红火的馆子中所发生的一切。
 

 　　第2章说到做到的领导者知道应该把谁放在第一位


　　如果上市公司真的把顾客置于首位，将会发生什么？从杰夫·贝索斯在1994年创立的互联网零售企业亚马逊中，我们能看到一场真实的、大规模的、高风险实验，它向我们证明了一切。自亚马逊成立之始，贝索斯就一直告诉人们他的愿景是“创造这个世界上最以顾客为中心的企业”；他也十分明确，这是一家他打算长期持续经营下去的企业（当时贝索斯只有34岁，他可没打算那么快转行干别的）。我们很容易就能列出他一直遵循的“最高准则”，按重要性如下排列：

　　? 第一准则：顾客

　　? 第二准则：长期经营

　　当然，没有一家公司在不赚钱的情况下能永续经营下去，因此，把这两项准则结合在一起，传递出的就是“我们从创立之始就以顾客为先，以此建立一个长期持续发展的盈利企业”。这听上去像是陈词滥调，但当领导者确实将它付诸实践，将造就绝对非同寻常的革命性成就。让我们解释得再深入一些吧。如果以顾客为先，那么股票分析师和股东怎么办呢？高级管理人员和员工呢？商业合作伙伴呢？似乎所有的利益方都想争这个第一的位置，但是，不行，他们都不够格。顾客永远为首，在这种状况下，其他人会感到被轻视、被背叛、迷惑、气恼或沮丧，他们不理解为什么不把自己放在首位。他们才不会认为你是个有远见的领导者，为你欢呼喝彩；反而要么指责你不够格做领导，要么说你昏了头、蠢到家了，他们会盼着你快快下台，或者联名把你弄下领导者宝座。

　　然而，亚马逊确实是这样做的。起初，贝索斯决定让顾客能够发布对亚马逊销售的产品的评论，其中包括那些负面的评论——即使是最负面的也没关系，许多人对此感到迷惑。在我为 《快速公司》杂志所做的一期关于贝索斯的封面故事的采访中，贝索斯这样说：“我开始收到一些好心的家伙寄来的信，他们说，‘你是不是不了解企业运营啊？你要靠卖东西赚钱呢！为什么要让负面评论出现在网页上呢？’”更坏的是，许多贝索斯的合作伙伴——亚马逊销售的书籍、电影或音乐的作者或出版商因此大发雷霆。但是贝索斯毫不动摇，因为这个决定完全符合企业的“最高准则”。首先，这样做对顾客的好处显而易见，因为阅读其他顾客的评论有助于顾客做出更好的购买决定；第二，他确信这样做对亚马逊的长期发展大有益处，因为如果顾客切身感受到亚马逊尽力所做的一切能满足他们的需要，他们将会从亚马逊购买更多的物品。为顾客在网页上开辟一片能畅所欲言的天地，会使顾客感到自己是网络社区中的重要一员，而不是企业准备从其口袋里掏钱的对象。