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　　企业衰落第一阶段 狂妄自大

　　1983年12月，摩托罗拉公司最后一台车载广播下线，并作为纪念品被送到了公司前董事长罗伯特?高尔文的手里。它并不是一个煽情的纪念品，而是在提醒摩托罗拉的掌舵人要继续研发新技术和新产品，从而不断实现自我更新。摩托罗拉的历史一再告诉罗伯特?高尔文，主动创造未来才是上策，而不要坐等外界环境逼你仓促应战。当刚成立不久的高尔文制造公司生产的第一种产品（整流器）在1929年变得过时了，保罗?高尔文（罗伯特?高尔文的父亲）面临着严重的财务危机。为了应对这种局面，保罗?高尔文开始研发车载广播，并把企业更名为摩托罗拉，公司逐渐开始赢利。公司背水一战的这段经历也塑造起了摩托罗拉的企业文化，公司上下都坚信：过去的辉煌不能确保未来的成功，公司应该不断自我改善和自我提升。1989年，当杰里?波勒斯（Jerry Porras）和我一同研究165位首席执行官的资料时，他们都将摩托罗拉视为世界上最高瞻远瞩的公司之一，因此我们也把摩托罗拉当做《基业长青》一书的研究对象。在我们当时研究的18家高瞻远瞩的公司里面，在坚守核心价值、锐意研发新产品、业务持续管理、自我改善机制等方面，摩托罗拉的得分都是最高的。我们也留意到，摩托罗拉首创了六西格玛全面质量管理方法，并制定了“技术路线图”，以抓住未来10年内的发展机遇。

　　到了20世纪90年代中期，摩托罗拉经过多年的成功运营已经进一步壮大了，它的年营业收入从10年前的50亿美元猛增到了270亿美元，这也使得摩托罗拉人的心态从谦逊转为傲慢。1995年，摩托罗拉的高层对于即将推出的StarTAC款手机颇为得意，因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。StarTAC款手机只有一个问题：这是一款基于模拟技术的手机，而当时的无线电话运营商正在将注意力转向数字技术。对于业界的这一新趋势，摩托罗拉作何反应？《商业周刊》的罗杰?克罗克特指出，从摩托罗拉一位高管的表态可以看出，他们对于数字化威胁毫不在意：“有4 300万模拟信号用户，这个市场错不了。”摩托罗拉的这种傲慢态度惹怒了贝尔大西洋等主流运营商。摩托罗拉告诉这些运营商，如果要想销售热门的StarTAC款手机，那么就要遵守摩托罗拉定下的游戏规则：摩托罗拉手机的数量要占运营商销售手机总数的大部分（75%左右），运营商还必须用独立的宣传攻势来重点推广摩托罗拉手机。贝尔大西洋公司被这种“你必须得……”的态度激怒了，反击说任何手机生产商都别想颐指气使地让运营商去卖多少产品。据报道，贝尔大西洋公司的一位高管反驳摩托罗拉的高管说：“按你们的意思，如果我们不同意你们的条款，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC款手机了？”摩托罗拉不可一世的态度给了竞争对手可乘之机。作为昔日世界手机市场上的头号霸主，摩托罗拉曾经垄断了将近50%的市场份额，可是后来却黯然走下了神坛。到了1999年，摩托罗拉手机的市场份额下降到了只有可怜的17%。可以说，摩托罗拉的没落就是从衰落第一阶段—狂妄自大开始的。

  

　　因傲慢导致决策失误

　　在古希腊，人们谈及狂妄自大的时候，指的是一个英雄因为过于骄傲而折戟。这等于是说：如果你想销售StarTAC手机，就必须预先买下多少台—摩托罗拉当时的市场地位和自负姿态由此可见一斑。借用美国历史学教授J?卢夫斯?菲尔斯的说法，过度傲慢会让无知者付出代价。摩托罗拉在2001年时，员工总数还有14.7万人，到了2003年年底就已经裁到只剩8.8万人了，也就是说砍掉了将近6万个工作岗位。在摩托罗拉衰落的几个阶段中，股东利益也受到冲击，1995~2005年间摩托罗拉股票投资回报率下降幅度超过50%。

　　在我们探讨衰落的不同阶段时，我们会见到各种各样狂妄自大的表现。我们会看到公司因为狂妄自大，不计后果地贸然进入不能做到最好的领域；以牺牲卓越绩效为代价追求增长；而且在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然作出激进、草率的决定；会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入危局的可能性。下面我们也将读到狂妄自大最为有害的一种表现形式—因傲慢导致决策失误。

　　1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电路城公司的首席执行官。文章称，在这位首席执行官的领导下，电路城实现了年均20%的增长幅度，公司规模在10年内增长了将近10倍。怎样才能保证企业的持续增长呢？该篇文章指出，最终每个市场都达到饱和的程度后，这位精力充沛的首席执行官并没有“坐以待毙，等着自己的优势业务被竞争对手吞噬掉”。电路城开始谋划下一步重大战略。此前，电路城高瞻远瞩地推出了Carmax二手车零售业务，从而把自己在零售领域的优势和二手车业务有机地结合起来。电路城也开始对一项名为数字视频快递（Divx）的技术表现出了浓厚的兴趣。借用这种技术，使用一种具有特殊功能的DVD播放机，顾客能够“租借”一张DVD光碟，只要他们还没有观看这张光碟，那么“租借”多久都行。利用一种加密系统，开启DVD机上的解码装置，顾客就可以观看光碟。这一商业创意的优势在于：如果你抽不出时间看DVD，你也不必像以前一样急着把光碟归还给音像店。

　1998年年底，《华尔街手稿》（Wall Street Transcript）采访了电路城的首席执行官。当记者问这位首席执行官投资者担忧什么时，出现了让人记忆深刻的一幕。“（投资者）对我们运营公司的能力应该充满信心，”这位首席执行官回答说，然后他又觉得必须补充点儿什么，接着说，“我想有些投资者认为……我们的Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务抢了电路城主营业务的风头。我希望大家注意到……今年上半年，我们的营业收入增长了44%。”他最后总结说：“这是一家运营极好的公司。”

　　然而，电路城经历了企业衰落的所有阶段，公司的赢利率在下降，股本回报率从20世纪90年代中期的将近20%萎缩至不到10%，这引发了公司至少25年来的第一次亏损局面。2008年11月10日，电路城宣布申请破产。

　　电路城本来实现了从优秀到卓越的成功跨越，在商业巨子阿伦?沃泽尔（Alan Wurtzel）的领导之下，在20世纪70年代早期跨越的步伐开始加速。和大多数走向卓越的公司一样，实现这一目标需要持续不懈的、日积月累的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，经过数日、数月、数年的努力，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现1圈到10圈、从10圈到100圈、从100圈到1 000圈、从1 000圈到100万圈的加速。如果一个企业能够使一个大飞轮转起来，那么它就很有可能使第二个或第三个大飞轮也转起来。但是，如果你想要在任何业务领域内都取得成功，你必须要像最初一样尽力地去推动飞轮，这也正是电路城没有坚持下来的。电路城的案例向我们证明了因傲慢导致决策失误、最后导致衰落的过程。
 

  　1. 公司成功地打造出了一个大飞轮（主营业务）。

　　2. 因为你面临迫在眉睫的威胁，或是觉得其他业务机会更有意思（抑或当前的业务机会让你感到无趣），你可能会倾向于认为新的机会能比原来的大飞轮更能支撑公司的成功运营。

　　3. 你把创造力都投入到新业务上，似乎新业务成了你的救命稻草，而原有业务却没有得到改善。

　　4. 新的业务很快折戟，同时耗费了公司最好的创造力，或者新业务要取得成功需要耗费的时间超过预期的时间。

　　5. 受挫后你又将创造力投在原有的业务上，可是你发现这个业务已经出现疲态，转不快了。

　　如果你拥有一项能够满足客户根本需求并能做到全球最强的业务，那么这项业务很少会过时。在对公司进行衰落分析时，我们只发现一个特例—真力时公司，真力时之所以会失败，在很大程度上是因为很久以来它只关注自己的核心业务，而对行将出现的困局没有作好应对的准备。此外，我们的研究发现，在持续改善自己的核心业务方面，60%的成功公司比竞争对手要做得更好。

　　我并不是说公司不要去开拓新业务，也不是批评电路城不应开展Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务。电路城开辟了Carmax二手车零售业务是非常富有想象力的一个商业创意，它引入了全新的一种商业模式，把在消费电子品销售行业成功的经验运用到了二手车的销售之中（把专业化的连锁店销售模式引入了原先并不专业、各自为战的二手车销售领域）。实际上，电路城可以把Carmax二手车零售业务经营得很好，而不用将它卖掉。说到数字视频快递业务，由于这项业务在市场上开展得并不好，我们可以把它视为一个最后效果不够理想的小的商业尝试，这也是对《基业长青》中“保存核心、刺激进步”原则的积极尝试。电路城真正学到的一个教训就是，在大众看来，电路城在电器超市运营上所投入的激情和专注不如20年前创业的时候了。让电路城感到阴差阳错的是，其实它持续成功运营的基石就是自己的核心业务，它的劲敌百思买就是最好的佐证。
 

 
　　1981年，一场龙卷风突袭了美国明尼苏达州的罗斯维尔市，当地的音乐之声CD店的橱窗被刮碎了。店里的顾客都蜷缩成一团，以躲避狂风中夹杂的玻璃和木片。幸运的是，这场龙卷风给这家店铺造成的损失不算太大，很多箱音乐光盘和电视机都完好无损，但是店铺的橱窗已经毁损了。店铺老板理查德?舒尔茨是一位足智多谋的企业家，他打算在停车场进行一次“龙卷风大甩卖”。他把自己所有的营销费用都用在这次活动的广告造势上了，这次活动的宣传效果很好，最后因为光临停车场的顾客太多，还造成了小城两英里外的交通堵塞。舒尔茨意识到他偶然发现了一个很棒的商业理念：大张旗鼓地进行广告造势，不把大牌产品放在精致货架上出售 （这比在停车场卖东西已经进步了一步），而是低价卖给消费者。理查德?舒尔茨有了这一发现之后，把所有的资金都投入到了创立一家电器超市上，并把它命名为百思买。

　　1982~1988年，百思买在美国中西部一共开设了40家电器超市（百思买把它们称为第一阶段概念店）。1989年，百思买在充分听取了顾客对更好服务需求的反馈后，推出了第二阶段概念店，“为顾客提供最好的服务”取代了之前“以销售为目的”的文化理念。1995年，百思买推出了第三阶段超级概念店，提供了各种方式帮助消费者更好地了解产品，包括以触摸方式进行信息检索的查询亭，也有帮助顾客了解音响系统的车载模拟环境，还有CD音乐试听台，以及让顾客试玩游戏的“游戏欢乐区”。到了1999年，百思买又推出了第四阶段概念店，帮助顾客在众多电子产品货架区中找到自己想要的产品。第四阶段概念店一直运营到2002年。到了2003年，百思买又推出了电脑特工（Geek Squad），帮助顾客解决遇到的电脑难题。

 

       　直到20世纪90年代末，我们也没找到多少证据能证明电路城的高管重视百思买所带来的威胁。如果电路城能够像百思买那样将足够多的创造力投入到电器超市的升级中，从而在顾客心目中打造出像百思买一样体贴顾客的品牌，并且能在1997~2006年间（两家公司的营业收入在1997年相同）实现百思买一半的增速，那么电路城在这10年间的累计营业收入增幅将达到实际表现的2倍。事实并不尽然，无论是在同期的营业收入还是在每个员工创造的利润上，百思买的表现都是电路城的3.5倍。如果考虑1995~2006年投资收益的话，投入百思买的每1美元所得到的投资收益是投入电路城的整整4倍之多。

　　如果忽视原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是，因为感到厌烦，从而忽视了原有业务，把注意力投向另一个大商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便你可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶的状态。你可以坚定地退出或者坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。

　　如果你感到犹豫不决，不知道是该延续原来的制胜之道，还是为了跟上未来发展趋势而选择革新，那么你不妨扪心自问两个问题：

　　1. 在接下来5~10年间，你原先的主营业务会因为不可控的外部力量而行将灭顶吗？如果经济发展强劲，主营业务不可能继续在全球业界中领跑吗？

　　2. 你是不是已经失去了对主营业务的热情？

　　如果你对上述两个问题的答案都是否定的，那么就拿出当初创业的那份执著，将想象力和热情都投入到主营业务中去（当然，你也应该继续尝试新点子，这既是取得进步的一种途径，也是防止未来不确定性的一把保险锁）。
　　大家不要误认为这就是停滞不前、毫无生气的机械重复。恰巧相反，这意味着公司要永不止息地进行创新，就像百思买一样，推陈出新地引入第一阶段概念店、第二阶段概念店、第三阶段概念店……这就像一个艺术家一样，毕加索的创新并不在于放弃了绘画和雕塑，而是转而想成为一个小说家或银行家，他一辈子都在绘画，在延续主业的同时，他的画风也跨越了蓝色时期、立体派和超现实派等几个截然不同的阶段。贝多芬为了创新并没有放弃音乐，他转投诗歌界、绘画界。一直以来，他都是一个作曲家，但是他并没有重复地把第三交响曲写上9次。