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物质激励是把双刃剑

　　在你看来，怎样的物质激励才是最有效果的？

　　物质激励是一把双刃剑，使用得好会事半功倍，相反，使用不当则会既伤人又伤己。可以说，如何运用物质激励是一门高深的艺术。在当今这个经济社会，人们出来工作，都是为了满足自己物质或精神方面的需求，因此对企业来讲，物质激励使用得当能够吸引、留住和激发人才更好地工作，而一旦运用不好，就可能造成企业人才流失，冗员增多，阻碍企业的发展，最后受累的还是领导自己。所以，建立全新、科学、系统的物质激励体系，对于企业在高手如林的市场经济中获得生存和竞争优势具有重要意义。

　　物质激励，说简单点，就是如何给同仁分钱，但是怎样才能利用好这把双刃剑，这可不是每个领导者都会做的。因此在这一节，我将与大家分享如何运用“物质激励”这把双刃剑来激发同仁努力工作、创造价值的策略。这个策略你一旦掌握了，企业增长的速度肯定不是百分之几十的增长，很可能就是100%甚至200%的增长。

　　给薪水也要讲究技巧

　　同仁为你工作，给薪水当然是天经地义的，但是怎么给、给多少，这里面就有很多技巧了。因此，要想让同仁自动自发地工作，一个合理明确的薪酬体系是非常重要的，它关系到你用什么样的薪水方式去吸引更优秀的人跟你互动、合作，能够到你的公司来，能够自愿为公司创造最大的价值。

　　薪酬体系首先就是我们通常所说的薪水、奖金、福利。你有没有一个很好的薪酬体系，能让同仁觉得这个待遇值得他拼命去争取，能让同仁觉得他不是为公司工作，而是为自己工作，他不是为公司创造价值，而是为自己实现价值？这都是非常重要的。

　　在世华的企业文化中就有一个“薪资理念”：没有无成果的报酬，无成果的报酬是耻辱。不管是业务人员还是非业务人员，都是看成果开工资的。对于那些非业务人员，也要拿出一部分薪水作为考核工资。这样不仅能激发他们的工作热情，还能激励他们更好地工作。

　　在设计薪酬体系的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。

　　业务人员的重要性不用我多说，想必读者都知道。甚至可以这样说，对于一个企业来说，只有业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本中心。所以，业务人员的薪酬设计是物质激励中非常重要的部分。那怎样设计业务人员的薪酬制度呢？这里有几个方法可以供读者参考，这些方法是世华在九年的实际运用中，不断完善总结出来的。这个薪酬制度对于激励业务人员创造更大的价值，起了不可磨灭的作用。现在我就具体说说，希望读者能从中受到启发，并与自己的企业相结合，为企业创造最大的价值。

　　（1）低底薪＋高提成

　　也许有不少人已经知道这个方法，但却没有很好地加以运用，所以这里我会说得具体一些，以便使它更容易转化和得到运用。这个方法的关键是怎么“低”和怎么“高”？

　　首先，“低”是指在本行业、本地区最低。以北京来说，一般业务人员的底薪大概是800～1000元之间，那你就以这个为标准，用最低的。为什么要低？我经常跟世华的业务人员讲：“什么是底薪？底薪就是底下人要的薪水，如果以底薪为目标来公司上班的人员，这些人大部分没什么出息。因为他们的出发点就错了，即使走同样的路，内心的体验也是不一样的。”

　　你的制度是什么，同仁的焦点就在哪儿。你的制度体现在提成部分，同仁的焦点就会集中在提成上。

　　如果一个企业的业务人员的底薪很高、提成很低的话，你知道产生的结果是什么吗？他们的焦点就在底薪部分。如果业务人员的底薪很低而提成很高，他们的焦点就是提成，他们每天想的是：完成业绩就有提成，完不成就没有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。

 

      　其次，“高”是指本地区、本行业最高。如果本地区、本行业的竞争对手给业务人员的提成是8%，那你就给10%甚至更多。“优秀的人才最优惠，平庸之人最昂贵”，所以不要舍不得那点钱，优秀业务人员所创造的业绩远比你给的提成要高很多。

　　想想看，如果公司给一个业务人员发了10000元的提成，那表示他肯定卖出了100万元甚至更多的产品；如果给另一个业务人员发了1000元的底薪，有可能是他没有完成业绩，或者更糟糕的是他一个订单也没有签到，业绩是0，而公司还必须在他身上花费底薪、交通费、水电费、培训费……公司倒贴钱！一个是0元，一个是100万元，你是愿意给业务人员发1000元的底薪，还是发10000元的提成？我想不用我说，你也愿意掏那10000元钱。

　　还有些业务人员在应聘的时候喜欢说达不到多少底薪我不干，那就不要让这种人进公司，因为这种人不仅创造不了多少业绩，更糟糕的是他还会对其他业务人员产生不好的影响。总之，你要让业务人员的焦点集中在提成上，以给公司创造业绩为目标。只要能给公司创造价值，公司就给他更好的回报。

　　（2）阶梯式升降

　　如果你的业务人员完成了10万元的目标，你给的提成是多少？完成30万元，提成是多少？完成100万元，提成又是多少？你觉得怎样才能最大限度地刺激业务人员创造价值？

　　针对上面这些问题，我想得最多的情况就是：完成10万元的时候，提成是5%；完成30万元的时候，提成还是5%；就算完成100万元，甚至1000万元，提成仍然还是5%。这样的工资制度是不可能吸引到高端业务人员的，也不可能刺激现有的业务人员为你全力以赴地销售。所以，如何发放提成是有技巧的。提成不能一成不变，而是要升降有序。那怎样把握升降的尺度呢？

　　第一，“升”就要“越多越高”。业务人员销售的业绩越多，给他的提成当然也就应该越多。这个“多”不仅仅是钱“多”，比例还要越高。比如，业务人员完成10万元业绩的时候，提成可以是5%；完成30万元的时候，提成是6%；完成50万元的时候，提成可以是7%；完成100万元的时候，提成就可以升到8%，具体标准可以根据你的利润值和公司的情况而定。如果按照这个建议去做，改善公司的提成制度，那么你就可以吸引到更高端、更优秀的业务人员。

　　第二，“降”就要“越少越降”。怎样降呢？我们以10万元的业绩、5%的提成作为标准，业务人员完成10万元的业绩，就发放5%的提成；但是当业务人员只完成8万元的时候，提成就不能还是5％，这个时候提成就要下降，可以降为4%；当只完成5万元的时候，提成就变成3%；完成1万元，就只给2%的提成。如果当月业绩为0，你就给他3个月时间，如果在这段时间内不能有所突破，就要坚决辞退。
 

  　　“总裁咨询风暴”是我们公司开设的最高端的一个课程，这个课程主要是帮助学员量身定制适合他们企业的企业文化、薪酬体系和激励机制、品牌运营等方面的内容。其中，薪酬体系和激励机制就包括为学员企业制定独具特色的业务部门薪酬体系、非业务部门薪酬体系、配股转股升股方案、六大激励方案的实施等内容。

　　2008年初，徐州的一个客户来上“总裁咨询风暴”课。在咨询的第一阶段，我发现他们的薪酬体系没有一点灵活性，很难调动同仁的工作积极性。他们以前的工资制度是底薪1400元，再加每个月500元的奖金。而且业绩高的同仁，奖金是500元；业绩低的同仁，奖金还是500元。我就告诉他这不是奖金，而是死工资。于是，我又问他的业务经理每月平均的业绩是多少，他告诉我大概是700万元。

　　了解问题出在哪里以后，我就给他定了一个新的方案：在月目标700万元的基础上，底薪1400元不变，然后以500元为基数，业务经理所做的营业额必须是700万元，如果他下降100万元，就少发100元，再下降100万元，就再降100元；700万元以上的部分，每增加100万元，增加200元；超过1000万元，每增加100万元，就增加300元。业务人员也是一样采用升降标准发放业绩提成。当然，我给他们设计的这个薪酬体系还有很多具体的细节方面，我就不一一细说了。

　　我帮他们把制度改了不到一个月的时间，他又来上我们的“创富思想风暴”课，他告诉我，当月业务经理的平均业绩就冲到1200万元。我问他发了多少工资，他说给业务经理发了大概5000元的工资！

　　5000元的工资就能够帮助他把700万元的营业额多做出500万元。为什么有这样的效果呢？因为业务经理和业务人员都想多拿提成、多赚钱，于是，本来可以下个月收的钱，都会想办法在当月就收回了。

　　通过这样的升降制度，业务人员的焦点就放在了提成上面。不过，有些领导者会觉得这个方案也许很好，但如果业务人员本来业绩就少，把提成一降，可能就留不住人——有很多人都不想干了。这个时候，你不能心软，你必须告诉所有的人员，公司的工资就必须有高有低、有多有少，这才是公平的；业绩越少，提成当然就越低，对于不能为公司创造价值的人，公司就不能用。

　　第三，制定基本任务值。从哪里升，从哪里降，必须有一个基本任务值。前面我说以10万元为标准，往上的开始高，往下的开始降，具体标准，你可以根据公司的实际情况自己定。

　　为什么要定基本任务值呢？因为业务人员缺少目标，就不知道一个月要创造多少成果，结果一遇到困难就会放弃。所以，有了基本任务值，等于就是帮这些人制定了一个目标。


 

 
　　（3）季度奖金

　　每个公司都会遇到这样的情况：无论是普通业务人员，还是业务部门领导，都需要经常给他们刺激，才能激励他们更好地创造价值。季度奖金就是一个很好的刺激方法，每过三个月就可以借此让他们冲刺一下。

　　那怎样设置季度奖金呢？一个季度是三个月，每个月都有固定的基本任务值，我们可以在三个月之后再设立一个基本任务值的超额部分。这个超额部分有以下两种方案：

　　A方案：假设每个月的基本任务值是1万元，那三个月的基本任务值就是3万元，超过3万元以上的部分再奖一次。比如某个业务人员季度末完成了9万元，除了给他9万元应得的提成外，超额的6万元可拿出4‰作为奖励，也就是多给他240元。

　　B方案：在每个月的固定任务值基础上再定一个任务值，这里要特别提醒的是，这个任务值一定要比每个月的基本值高，不能低！比如，每个月的基本值是1万元，你可以跟他们说：“如果这个月你的业绩达到3万元，除了给3万元的提成外，再拿出5‰作为奖励，也就是多给150元。”

　　如果你没有这样的季度奖金，同仁也就没有这样的概念；有了这样的制度，假设基本任务值是5万元，超过10万元另有奖励的话，当业务人员做到6万元的时候，他会不会想办法努力在剩余的时间内完成另外的4万元呢？肯定会，要不然他会觉得这6万元就做亏了。当然，这个超额部分你要根据实际情况来定。

　　（4）领导级差奖金

　　什么是领导级差奖金？假设业务经理领导20个业务人员，这个月做了50万元的业绩，给他500元的奖金；如果做了100万元，给他1500元的奖金；超过100万元以上的部分，每增加20万元再奖励他500元。通过这样的奖金模式，业务经理才会拼命地帮助业务人员做业绩，协助他们成交，而且跟着业务人员一起跑，去签大单。

　　如果没有领导级差奖金，会有什么结果呢？我们可以看到很多公司有这样的业务人员：自己做得很好，但让他当业务主管甚至业务经理就不干，他宁愿自己当业务人员！为什么会这样？因为这些人觉得自己当业务人员拿的提成多，还自由，也不用管别人，也不用去帮助别人。可是业务经理却很累：业绩搞好了，客户开发多了，工资不会增加，没有什么好处和奖励；如果业绩做不上去，还会受到上司的批评；如果帮助业务人员不到位，业务人员还会对他产生抱怨。总之，他是里外不讨好，所以，设立“领导级差奖金”就显得很重要了。

　　我曾经给保险公司做过培训，经常看到这些保险公司的业务主管、业务经理甚至业务总监自己花钱到人才市场上去招聘业务人员，自己花钱请老师或者找朋友给手下的业务人员进行培训。
 

  　为什么他们会有这么大的动力？因为他们招收的业务人员所产生的每一份业绩都和他们的薪水有关系，他们通过经营自己的团队和下属而获得更多的回报。

　　现在，你有必要思考这样一个问题：你的业务部门有没有设立这样的奖金制度呢？如果没有，那么你的业务经理就没有动力，其结果就是业务人员都不想升职，你也就没有后备接班人选了。下面我介绍两个制定领导级差奖金的方法供读者参考：

　　第一，每个领导者对所属的每一个业务人员产生的业绩都有提成，提成多少根据公司的实际情况而定。

　　第二，设一个团队任务值。假设某人管10个人，每个人每个月的业绩标准是10万元，超过部分就给领导者发奖金，没有超过就没有奖金，甚至还可以对他进行一些惩罚。

　　以上方法是不是比原来的工资制度更有诱惑力？而实际上，这样的转变并没有使公司工资的总体支出比以前多。请看，业绩越来越高，提成就可以升到8%、9%、10%、11%甚至更多，而如果业绩差，提成比例则可能是7%、6%、5%甚至更少，平均下来，还是10%左右。同样是10%的标准拿出来发给业务人员，但是按照这样的方式做，肯定比直接发10%有效得多。

　　说完了业务部门的薪酬体系，接下来讨论一下非业务部门的薪酬体系。非业务部门也就是财务、人力资源、客服以及行政等部门，这些部门不可能像业务部门那样有明确的考核标准。那么，怎样设计这些部门的薪酬体系，才能更好地激发非业务部门人员为公司创造更大的价值呢？下面我提几点建议：

　　（1）岗位说明

　　岗位说明就是尽量明确告诉非业务人员在哪些方面要做什么、能做什么、必须做什么？如果不能明确地说出来，这些人就可能不清楚自己为什么要做？凭什么要做？哪几点是他们必须做的？哪些是可以不用做的？

　　（2）尽量量化

　　业务部门的业绩容易量化，而非业务部门不好量化，但你也要想办法尽量将业务进行量化。

　　A公司是一家规模比较大的日化用品生产企业。一天，该企业董事长刘总找人力资源总监小李谈话，刘总说：“你要做出一些超越其他分公司的成绩给我看一下啊！”

　　小李说：“刘总，我们部门不像业务部那样容易量化，他们开发一个客户就是一项业绩，而我这里没有明确的考核标准，怎么办？”

　　这时，刘总告诉他：“不好量化也要尽量量化，实在量化不了，你也要明确列出你的工作计划。公司的同仁就是你的客户！你招了多少优秀的人，就等于开发了多少优秀的‘新客户’；能够把这些优秀的人才留下来、培训好，就是维系好了这些‘老客户’。你要像业务人员开发客户一样去为公司开发优秀的人才，然后把优秀的人才培养得更加优秀，因为只有优秀的人才才能开发出优秀的客户，才能为公司创造更高的价值。”
　小李听了连连点头，于是，刘总继续跟他说：“我对你的考核，一是看你招到了多少人？二是看这些人的品质怎么样，是优质还是劣质？三是看他们留下来工作了多长时间？四是看他们为公司创造了多少业绩？总之，你们部门的工资和奖金都和这些挂钩。”

　　通过以上量化方法，人力资源部开始转变观念：每次招聘，他们都觉得是在开发客户；每次培训，他们会觉得在“培养客户购买力”；每次互动，他们则认为这是为了留下更多的客户。因此，你一定要尽量量化非业务部门的工作。不过，以下两方面是你要加以注意的：

　　第一，每月计划一次。一个月搞几场培训？培训要达到什么效果？财务怎么控制成本？步骤是什么？控制的方式是什么？行政部门怎样把公司后勤搞好？……其实，这些事情只要在月底花几个小时的时间规划一下就可以了，让相关人员聚在一起把下个月的工作量化一次，并把制订的计划打印出来贴到墙上。

　　第二，每月考核一次。量化了的指标就要考核：这个月是否达到了上个月所计划的事情？一定要考核，没有考核，很多量化的事情就可能成为一纸空文。

　　（3）参照对手的标准

　　对手的工资是高还是低、是多还是少，你的心里一定要有数。你给同仁们发的工资最好比对手的工资高一点，比如，竞争对手发1500元，你可以发1700元，甚至2000元都可以。

　　（4）设定考核标准

　　为了督促非业务部门协助业务部门完成业绩，对非业务部门设定考核标准非常有必要。那怎样设置考核标准呢？举个简单的例子，假设公司的毛利润是40％，这个月你的营业额是100万元，毛利润就是40万元，你可以从这40万元中拿出5‰也就是2000元作为奖励。比如说，现在有5个后勤人员，那么你就可以根据他们的情况来进行考核，有的人可以奖励200元，有的人可以奖励1000元，而有的表现差的人则得不到奖励。

　　这样一来，非业务人员也希望业务人员的业绩比较高，于是，他们就会主动为一线人员创造良好的条件，为公司控制成本，而企业也能因此获得更多的收益，得到“多赢”的结果。

　　只有设置较大的财富差异，才能刺激一部分人奋力追赶。“吃大锅饭”会让人失去积极性。

　　（5）升降体系

　　一般来说，非业务部门有6个月的危险期！这一点，我想大家都深有体会：当一个新同仁到公司上班的头3个月，因为工作的新鲜感，或者是为了在公司能够引起重视，或者希望能通过试用期，所以工作都很认真。3个月之后，试用期一过，工资涨了几百块钱，他又会兴奋一阵子。但是6个月一过，发现每个月都是那么多钱，于是，他的工作热情就没有刚开始时那么足了，上进心也慢慢弱化了。

　　所以，非业务部门的工资也应该根据考核值进行升降。怎样升降呢？如果你发的工资比对手高，那么你可以把高出来的部分作为考核工资。比如，竞争对手的工资是1500元，这个基本是固定的，做得好与不好可能都是1500元，而你可以给同仁发2000元的工资，但是要从中拿出500元作为考核奖励。如果你制定的量化指标和每个月的工作计划他们都完成了，那这500元就给他们；如果他们只完成了计划的50%，A方案是给他们发250元，B方案是一分钱都不发，这由你按实际情况而定。

　　上述的薪酬制度，不仅能激发非业务部门人员能像业务部门的人员一样积极工作，还能刺激他们有更高的工作激情。而业务人员也会因为有了强有力的后勤支持，就会拼命地去开发客户、增加业绩。

　　谢谢阅读