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青岛海尔兼并案例简析

    海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围—— 海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。张雪奎教授认为，海尔的发展历程，可说是中国企业兼并、资本运作的经典教材。下面是海尔的四个不同的兼并案例，有国内兼并、海外收购，各有不同，但是个个精彩。

    一、海尔集团兼并案例分析

    海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并武汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂止，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元，盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元。集团资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

    1、产权改造：兼并青岛空调器厂
   
    青岛空调器厂是一个集体企业，它的产权是公有，由于公有产权的目标与权利个体的私人目的有差异，又加上在该企业公有产权表面明晰，实际上无人对其增值保值负责，因此，“搭便车”现象非常严重，在企业的生产经营活动中，企业的根本方式做不到个人努力创造的收益归个人，因此，几乎每个员工都想以比别人少的付出获得与别人同等的收益，偷懒、投机取巧的行为到处可见；该企业在销售活动中，给销售人员推销产品的折扣比例有很大的自主权，这就不可避免地导致这些人员损公肥私和吃回扣等道德风险的产生。企业的整体产权效率日益下降，经济效益滑入低谷，1990年青岛器厂产品积压，经营环境恶化，年产5000台空调的生产能力不能全部开工，8500万元的资产已经亏损2300多万元。青岛市政府当机立断，将青岛空调器厂的所有资产和债权债务及退休人员整体划归海尔集团，由海尔集团进行承担债务式兼并后进行了规范的股份制改造。海尔集团将其全部兼并后，经过5年的发展，到了1996年底，产量已达48万台，销售收入8.2亿元，1997年底预计达到100万台，产值超过15亿元。
 
    2、跨地区兼并：控股武汉蓝波希岛集团

    蓝波希岛作为一个规模较大的冷柜企业，它的资产有3亿多元，由于产权不明晰而导致的经营管理不善，到海尔集团兼并时，已经亏损了2亿元，企业处于停产状态。就是这样的经营状况，该公司的主管部门也不同意海尔集团兼并，在当时体制下，主管部门更容易考虑自己行政权力的减少，而较少考虑企业和整个社会资源的优化配置和国有资产的保值增值。这是公有财产普遍存在道德风险方面的产权的外部性。武汉市政府为了改变名义上国有资产有人负责，实际又无人负责的现象，使国有资产能够保值增值，成立了武汉国资局控股公司，将蓝波希岛公司进行控股管理，以摆脱部门主管机构的干预，减少了产权的外部性。海尔集团只投入2200万元，通过收购控股公司的60%的股权，就达到了对蓝波希岛公司的控股兼并。

    3、杠杆作用兼并：对被兼并方欠债兼并爱德洗衣机厂

    兼并蓝波希岛公司，海尔积累了跨地区经营的经验。兼并广东爱德，创造了真正低成本扩张的范例。海尔集团于1997年3月以2928万元的借款，三年之内分期等额偿还的方式控股60%兼并了广东爱德电器公司的洗衣机厂，成立顺德海尔电器有限公司，由于产权明晰，产权的外部性很少，随着海尔管理模式的输入，在顺德海尔成立之后的10多天时间中，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全部恢复运转，在家待业的爱德员工全部回厂上班，在兼并一个月后，洗衣厂就开始正式生产出产品，以海尔命名的新一代电脑控制自动洗衣机正从这里走向市场。

    4、企业文化兼并：输入海尔文化活化有开资产

    海尔集团经过十年的发展，到1995年已经发展成为中国家电行业的龙头，其海尔品牌的无形资产价值已列全行业榜首。

    海尔集团认为，红星电器既然已经亏损，就不差这一两天，关键是要输入海尔的文化，以此来统一企业的思想，重铸企业的灵魂，这是以海尔文化活化有形资产最主要的方面。还是原来那些员工，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是委派了几位领导，就使原红星电器公司（现海尔洗衣机有限公司）产生了翻天覆地的变化，其根本原因就是明晰了产权，减少了外部性，提高了产权效率，以海尔的OEC管理转变观念，转换机制，以海尔的企业文化重塑员工的思维，活化有形资产。

    二、海尔集团兼并特点分析

    1、吃“休克鱼”

    2、低成本扩张

    3、用海尔的文化同化被兼并企业的职工

    4、不变模块与可变模块结合，充分发挥被兼并企业员工的积极性

    三、海尔兼并中的产权效率和制度创新

    海尔集团在产权制度的创新、产权组织和结构的合理安排，克服外部性所带来的损失，从而提高经济效率等方面做了如下有益的探索。

    一是产权制度创新，建立保证公有产权保值增值的产权结构。

    二是Ｍ型组织结构的创新，减少了非协作非效率。
 
    三是将垂直式企业集团的组织结构与水平式相结合，大大提高了产权效率。
 
    四是重视知识产权的保护，降低交易费用。
 
    五是工作绩效与收入直接挂钩，公平与效率有机结合，海尔公司的每一个岗位都竞争上岗，每一个岗位的收入与其工作成绩都是紧密相联的。

    关于海尔集团的企业兼并手法，将在其他博文中专章介绍，敬请关注企业投融资专家张雪奎博客。欢迎订制张雪奎讲师企业兼并课程。