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管理变革之如何改善发外加工的问题

一、案例背景

自9月1日，《发外加工作业流程》定稿、试运行以来，此流程并未得到重视和彻实执行。通过现场跟进、了解，结合稽核小组提报的问题资料，总结出如下问题点：

1、《发外加工计划》编制欠完善。主要表现在：

1）无损耗率。经过发外加工不良品的数据统计，发现发外加工损耗较大，而发外加工数量中却并未包含有损耗数量，从而造成发外数量不能满足生产需要，等到生产欠料时才重新发外加工，造成交期延迟。

2）发外加工计划与主生产计划是两张皮。根据发外加工周期、发外加工产品品质状况及内部五金车间生产周期，推算出发外加工要提前15天左右，在实际运行中，发外加工提前期是以装配上线生产前六、七天为基准作为发外加工日期的，而主生产计划又没有预留足够的宽裕期，一旦出现品质异常，只能是交期延迟或特采出货，给企业造成损失。

3）发外加工计划的审核时间未控制到位。有时出现一张发外加工计划停留二、三天的情况，造成产能浪费。

2、《发外加工订单》编制不及时、分发不完整。

往往是物料装车发外后，才编制《发外加工订单》，造成发外加工控制上的被动局面，同时，因为《发外加工订单》分发不完整，即有的部门有，但有的部门却又未分发，如自制五金件仓库有收到，但收料组却有时又没有收到的情况，加工商送货到厂后，无法进行有效的数量监控。

3、采购跟催系统不完整，跟进不及时。

在查看发外加工联络员的《发外加工进度管制表》时，发现其登录的发外加工内容不完整，也没有根据交货期提前进行跟催。

4、仓库账务处理不规范。

自制五金件仓管员将发外加工前的五金件与发外加工后的五金件入在同一张账页上，不符合《账务处理规定》中有关“每种物料都须建立单独账页”的规定。

5、不良品信息反馈太慢，不能形成迅速反应的机制。

品管部对发外加工回收的产品采取抽检方式，待装配车间领取上线前才开始进行全检，而车间的品质检验标准又与品管员的检验标准不一致，从而，造成不能提前清楚不良品的数量，无法提前采取预防处理措施。

6、不良品积压较多，无人处理。

至9月8日止，存放在仓库的不良发外加工产品己堆满自制五金件仓库，现在都摆放到仓库门口了，这极大地影响了仓库及公司的外在形象。另据仓管员讲，有些不良品己堆放了几个星期了，但无人处理，各个部门都在推责任。

二、问题分析

n 管理人员欠缺数据化管理意识

n 企业数据化管理基础较为薄弱，没有建立不良品统计数据库

n 流程执行力弱，也无人对其进行有效地监控

n 管理人员专业能力不足，而又未采取对应的措施

n 品质管控不力，欠缺预防措施

n 部门培训力度不够

n 供应商开发能力不足，企业发展受制于供应商

三、问题处理

1、9月8日，泽亚企管老师组织相关部门召开了稽核问题研讨分析会议，会议议题为解决发外加工中存在的问题。经过对《发外加工作业流程》的再次剖析及现状问题的原因分析，共同达成了一些决议，决议具体见《发外加工问题稽核分析会决议》；

2、通过决议的执行，自9月18日止，己取得了初步效果，表现在：

   1）发外加工计划己得到初步完善；

   2）仓库己按《账务处理规定》重新建账，同时，泽亚企管老师对其进行了单独培训；

   3）9月17日，泽亚企管老师组织召开了采购重组会议，对原发外加工采购员进行了更换；

   4）五金车间后工序己全面推行《首件检查表》，报废率、不良率呈下降趋势；

   5）相关部门己重新对《发外加工作业流程》进行再次培训，下阶段将组织相关人员进行此流程的考试，并要求各个部门每个星期须进行两场培训，以形成培训机制；

   6）改变发外加工产品检验方式，由在厂内抽检改变为在加工商处全检，降低了产品不良率。

四、案例点评

n 管理人员欠缺数据化管理意识。这不仅是××公司存在的问题，也是目前大部分中小企业的管理人员存在的问题。他们仍停留在经验化运作阶段，因为，数据化管理运作的前提是标准化。他们对数据不感兴趣，他们甚至认为数据远没有经验来得更有价值。与其要他们面对数据，不如让他们凭记忆、凭经验来运作得更好。他们骨子里有一种对数据“敌视”的态度。而实际情况是，企业的很多标准工具都要应用到数据。如本案例中提到的损耗率，如果没有三个月的管理数据是根本无法得到客观、真实的损耗率的。

n 在缺乏数据化管理意识的前提下，加上对数据化建设缺乏经验与方法，企业的数据化建设只能以失败而告终。泽亚企管一直认为，企业数据化建设是一项庞大的工程，没有有效的方法，没有持之以恒的耐心，没有不断的改进，是无法成功的。可以说，企业管理的核心就是数据化，通过数据化可以形成信息化，信息化又形成管理上的模式化。企业的数据是在作业过程中产生的，因此，数据化建设不能脱离流程作业而单独存在，必须与流程的运作紧密结合起来，在流程中产生数据，并形成数据流。当然，数据必须以服务工作为基准，必须以效益为前提。泽亚企管曾教授提出的数据有管理数据与作业数据之分，很有道理。企业应该多关注管理数据。

n 管理人员负有培训的职责，并以培训效益为考核导向。企业高层及人事行政部很看重公司的培训，却很少关注部门负责人有没有带领一支团队出来，很少关注下属的能力有没有随着公司的发展而得到提升。而这却是考核一个合格管理者的核心指标。培训不应只是书面的或在专门的地点与时间内举行，培训应该是随时随地的，当下属出现问题时，即刻进行指导，这才是真正意义上的培训。培训真正考验的不是专业知识，而是培训者有没有一颗助人之心。培训的结合点应该是将企业的利益与员工的职业发展有效结合起来。

n 管理变革前期是以体系建设为主，注重骨骼的打造，后期则以体系完善为主，注重血与肉的打造。笔者认为，体系的完善比体系的打造更为艰难，管理的本质也是在完善中体现出现的。因此，体系的精髓及管理标准能否被企业有效吸收，取决于后期体系的细节工作能否落实到位。而这不是6个月的管理变革就可以做得到的，6个月，相对一个体系的固化时间来讲，太短了。依笔者经验，要想固化变革效果，至少需要9至12个月的时间，当然，这对企业来讲，变革成本是增大了，但对企业变革的最终成功却是至关重要的，是值得的。