王亚锋的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

 【泽亚咨询导读】

只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。绩效考核方案反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
 在多年咨询过程中发现，很多企业的绩效考核方案做得不错，但绩效面谈往往成了主管和员工颇为头疼的一件事。其原因是：由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定挂靠，一旦面对面探讨如此敏感和令人尴尬的问题时，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈说起来容易，但做起来难，泽亚咨询通过多年咨询实践发现，绩效面谈出现的问题，主要体现在以下几个方面的原因：
 1、标准层面：由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。如果绩效考核方案没有根据工作的具体特点进行有针对性的考核设计，导致评判标准的弹性较大的话。往往会在绩效面谈时出现公说公有理，婆说婆有理，形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。

2、员工层面：员工认为绩效考核方案是走形式，是变相扣工资，因此，绩效面谈过程中经常出现：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么保持沉默，主管说什么就是什么，变相软对抗。

 
 3、领导层面：面谈时，主管领导没有确定好自己的角色，就会倾向于批评下属的不足；下属只是听众的角色。这样造成员工的反感，绩效面谈变成了批评会。或者是面谈者心胸比较狭窄，以个人好恶作为评判标准，揪其下属的“小辫子”不放，导致员工抵触。

4、方法层面：面谈者方法不恰当，地点、时间选择不正确，或在面谈时笼统的就事论事，而没有提出具体改进建议，让员工感觉不到上司是在帮助他进行改进，只是列举了一堆问题。而员工并不清楚今后努力的方向。

面谈没有效果，甚至双方起争执或者是员工抵制，从根本上来说都是与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素的影响下，最终导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。

【泽亚咨询观点】

绩效面谈推行无效，员工对面谈的不满，绩效考核方案如失大腿，总结来看，很大原因是员工对考核的不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：
 1、业绩管理体系要完善
 要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都是有明确的目标（结果+过程），绩效考核要依据目标而制定。而针对员工考核弱项的部分，公司要有相应的培训辅导，而不是撒手不管。另一方面，要建立员工对绩效考核的投诉渠道，保证渠道的畅通，当员工受到不公正的评价考核有冤可以申诉。

另外，企业里要让员工能充分了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要（见笔者《推行绩效的准备工作》）。要让员工充分了解到以下的内容：公司对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励或处罚。

而绩效面谈其实就是给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，通过沟通与辅导，使他有努力和前进的方向。
 2、考核标准要明确
 由于业绩目标是一个变量值，如果考核前没有明确目标和考核的标准，到最终考评环节时，每个的理解都不同，必然会产生分歧之争。因此，目标设定要符合SMART原则。

如果前期明确了标准，而在考评后，员工对标准的理解还是有出入，存不同的意见时怎么办，作为面谈的领导，首先应该尊重其反馈的意见，并向其进行解释，如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，则收集问题，并对目标进行修改。
 3、面谈者要学会角色认知
 面谈者的作用是作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接决定面谈的成败。面谈者一般都是下属的上司，因此必须意识到：绩效考核不是对员工挥舞的“大棒”，也不是审判官和老好人，面谈者要扮演的是教练、辅导员的角色。
【泽亚咨询小结】
 每次考核和面谈只有短短的几天的时间（每月/季初的几天），但绩效沟通却是贯穿于绩效工作的全过程。绩效考核方案的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。主管与员工在目标实施过程中要随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍，只有基于此，考核结果才不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工就已经把自己的工作和上司基本达成了共识，因此，绩效面谈也就变成了对平时工作的一次复盘和总结。

广州市泽亚咨询资深咨询师：蒋易达老师