王亚锋的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

管理变革之改善首件检验运行中存在的问题

一、案例背景

为解决装配车间首检运行中存在的问题，8月19日，泽亚企管老师组织品管部、装配车间、稽核小组召开了“如何改善首检作业”的稽核问题研讨/分析会议。为有效激活会议氛围，泽亚企管老师分别让品管部、装配车间管理人员先讲述首检存在的问题。品管部反馈的问题点有：

1、装配车间物料员、装配组长未及时报检；

2、物料员、装配组长未进行首检确认就交品管部首检；

3、第一件产品未下线，《装配车间首检记录表》就己填完；

4、《装配车间首检记录表》放在QA室，而未跟PQC进行交接，导致报检时间与检验时间相差3个小时以上；

5、《装配车间首检记录表》上由关键工序操作员工签名的地方却是由组长代签；

6、送检的产品不是第一台机，而是生产了十多台；

……

装配车间反馈的问题点有：

1、物料不齐全，品管员不进行首检；

2、不清楚送检的地点是在QA室还是现场，有时找不到PQC；

3、首检过程中，PQC没有按照生产过程进行跟进；

4、是否所有的产品都要做首检？如果要做，会影响工作效率；

5、组长不在时，可否找代理人进行报检？

……

《装配车间制程检验作业流程》己运行几个月，但首检动作一直没有得到有效实施，稽核小组抓得严时，就做一下。而当品管部PQC开单处罚车间管理人员时，车间管理人员却认为品管部是针对他们个人的，从而造成品管、车间在工作上的互不配合情况。

    二、问题分析

n 未对管理人员进行质量上绩效考核；

n 品质管理处于“内松外紧”的局面；

n 装配车间“人情化”管理思想严重；

n 培训力度不够，管理人员不清楚首检具体要求与内容；

n 品管部、装配车间沟通不到位；

n 品质管理意识不强

三、问题回复

1、要求品管部经理、装配车间主管重新对下属员工进行培训，要求于本周内完成，稽核小组负责检查培训情况及抽查培训效果；

2、首检中的物料必须在上线前进行确认，由物料员、品管员及装配组长负责。（标贴、纸箱由PQC负责确认，电路图由物料员及装配组长负责确认，说明书由QA负责确认）；

3、《装配车间首检检查表》中规定的关键工序，由操作员工负责确认，再由装配组长、PQC确认；

4、《装配车间首检检查表》一式三份：PQC一联，装配车间一联，品管部保管一联；

5、产品数量在三十台以下的只需进行物料确认，不需进行线上操作确认；

6、装配车间报检时PQC要回复检验时间，如果PQC不在，由组长与品管经理负责处理；

7、物料不齐时，品管员要进行首检，并在《生产制令单》上注明所欠物料，待物料到后再通知品管检验（成品进仓检验处理程序也一样）；

8、PQC在现场办公，品管部申购三台办公桌；

9、由物料员带领PQC进行物料确认，由组长通知PQC进行工序产品确认，包装首检由包装负责人通知PQC确认；

10、运行《首检绩效考核方案》（具体见《首检绩效考核方案》），将物料员、装配组长、包装负责人、车间主管、品管员、品管部经理纳入绩效考核范围；

以上首检会议记录，由各主管审阅确认无误后签名确认。

四、案例点评

n 由于工序制约的管理需要，泽亚企管老师将品管部组长纳入了稽核小组范围、担任兼职稽核员，取得了一定效果。但由于装配车间普遍实行“人情化”管理模式，“亲情化”思想较为严重，当员工出现品质事故，遭品管部开罚单时，组长、主管都站在员工一边，而认为品管部是在针对它们。可以说，奥××公司品质管理无法有效提升与控制的真正原因在于品质管理上的这种“内松外紧”关系，内部松散，没有约束力；外部约束力强，但形成紧张关系。外部的压力输入被内部的压力输出所抵消，从而压力减弱。如何扭转这种局面？答案是：必须导入“内紧外松”的管理模式，即内部自制力、约束力要强，内部要严格执行流程，同时，外部工作关系要保持适当宽松（原则不能宽松）的环境与人际关系，以便调节。这首先要求装配车间主管要改变自己的管理风格（装配车间主管在进厂之前是教师，有种老师对学习的亲情爱，进厂后是从员工、组长提升到主管的，加上性格比较温和，个性比较柔弱，无法导入管理上的强势风格，当然，这种强势不是要显示你的主管权威，而是对事情的认真，一种在问题上坚持原则、毫不避让的强势），从任何事不较真、讲人情过渡到较真、讲制度的层面。

n 装配车间的管理人员普遍没有质量管理压力，因为，质量好坏与他们没有大的关系。所以，必须推行质量绩效考核。而传统上的绩效考核大多是对结果的考核，例如品质直通率、报废率的考核，从而无法对过程进行监控，笔者认为，要想取得成效，必须将过程控制到位，所以，必须在企业导入动作的绩效考核，要以动作作为绩效考核的基本单位，从结果考核转变为动作考核。为此，笔者大胆建议在流程后附上流程关键动作的绩效考核方案。从而，使每一个关键动作都是可以量化绩效的，并与流程同步运行，一方面是实现了企业管理上的真正数据化运作，另一方面实现了真正意义上的绩效考核，让每一个人在点上都有工作压力。本例中，泽亚企管大胆将首检列入绩效考核，将物料员、装配组长、包装负责人、装配车间主管、品管员、品管部经理捆绑在一条线上，从而，在外部制约的同时导入了内部的上下级制约。当面，所建议的并不是要排斥结果上的绩效考核，应该做到“点”（动作考核）与“面”（结果考核）的绩效考核。