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老板遭遇危机，该怎么办？——兼论中小企业如何解决经营危机 2009-05-26

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对于中小企业而言，特别是成长中的企业，危机种种不断的伴随其间。公司治理结构的缺失，管理制度的非约束，经营理念的偏颇，非理性的欲望等都会给企业带来重大危机。轻则企业信誉扫地，重则破产清算。
 
问题是，一旦危机发生，作为老板应该怎么办？当然是解决危机，修正航向。那应该怎么解决，怎么修正？
 
航向的修正存在于危机的解决过程之中，而任何危机的解决都需要以下四个阶段，危机事实、危机审视、危机决策、危机解决。最为关键的是危机审视。为什么这么说？危机是由人和事件组成的，如果说危机事实是关于事件的一个清醒地认识和呈现，那么危机审视，并不是单纯的寻找事件本身客观的原因，更重要的是关于危机人的审视——责任人和解决人。因此，这个过程不完成到一个程度（需要不断提升），那么决策和解决只能会使危机走向更大的危机。
 
从这个角度上说，任何危机人（责任人和解决人）都应谨记以下这些观念：
 
1、                     危机的发生，必然会导致危机承受人的损失和反对，也会引起旁观者的议论和反感，纵然危机得到了一定程度的解决，也会存在这些事实，但这并不意味着会失去整个世界，直面的应对危机，会得到更多人的尊敬和信任。
2、                     危机的发生是不幸的事情，其主要原因是系统和观念出了问题。特别是责任人的观念问题。
3、                     要在危机中收获智慧。
4、                     冷静（坦诚、乐观）和忍耐（谦虚、承担）是危机解决的不二法门。
5、                     危机原因的解决，并不意味着危机得以解决，那只是引起危机的动因得到解决；动因后面更深一层的解决，才可以说危机得以解决，这需要从现在开始的一定时间。
6、                     危机解决的两个关键的因素是危机人和时间。时间意味着时机和时期。危机人意味着信任与责任。
 
古人曾说“善战者不败，善败者不乱”，事实上，只有运用如此，才能为解决危机提供准确的契机。
 
弄清楚危机事件本身的结论以及来龙去脉。而且应当让危机人(责任人和解决人)都清楚，当然，这是一个比较痛苦的经历。但不做好这一步，就不可能走的更远。
 
虽然，审视是关键，但是关于系统的审视是比较容易的，对公司来说，就是决策机制的问题，或者说是否真正的拥有公司治理结构和制度。对于观念的审视，更多是关于危机人的反省，这个反省虽然有外界的压力和建议，更多的是关乎个人的行为，这恰恰是最关键的。
 
当将危机的事实摆出来以后。首先就要问：为什么会是这样？这些现象是危机产生的根源吗？
 
究其根本应该是企业老板或高层管理者出了问题！这些问题就是下面的一些病症，这些病都可以死人的。让我们来看看诊断报告：
1、                    得了“管理虚荣心病”。其特征为：实际行动计划不可为而坚持为之，一意孤行。（撞南墙而死）
2、                    得了“战略妄想病”。其特征是沉于想象做事，善于画饼，虎头蛇尾。（掉悬崖而死）
3、                    得了“项羽病”。其特征是：刚愎自用，自以为是，听不进任何建议。认为自己鉴赏力很高，实际上看不清问题的实质，也看不准人。（死了也不明白怎么死的）
4、                    得了“夜郎自大病”。其特征自我感觉良好，自信连连，自我膨胀，自我定位不准，管不好自己的公司，却觉得很高明（在家里熬死）。
5、                    得了“事业幻想病”。其特征是全面开花，东拆西补，寄希望一夜成名。所有的项目均是这样，拖累了核心业务。（大洋中淹死）
6、                    得了“营销过度病”。其特征是到处宣讲概念，承诺过度、大话太多、只求表面，不知其里。只考虑鼓吹形象，根本没有考虑根基，就开始运作。（高楼上摔死）
7、                    得了“自我封闭病”。其特征是自以为帷幄之中，决策千里，谁都不信任，谁都不告诉，自己居中，左右逢源，认为自己最聪明。实际上，大家都明白，只是你不明白而已。（孤独而死）
8、                    得了“行动虚脱病”。其特征是要么不身体力行，要么忙于无关之事，遇事总找理由，推卸责任。把自己看成战略家，而不是行动者，和公司的成长现状相差甚远。（流放而死）
9、                    得了“目标虚幻病”。其特征是目标模糊，该做不做，不该做的在做。（四处碰壁而死）
10、                得了“掩耳盗铃病”。其特征是光天化日之下说谎话、隐瞒事实、顾左右而言它。危机所产生的这一切，都和这个病有关。（并发症而死）
 
这样看来，病的不轻啊！综其症状：经营困顿、项目失败、欠债、虚假服务、骗子形象、无人愿帮。
扁鹊三看齐桓侯而避，是因为桓侯不听神医之言，而病已到骨髓无法医治。上面的这些病虽然重大，但好在病情尚在医治范围之内，用药合理还是可以治愈的。
 
处方总则：反省责任人的病症及病因，洞察承受人的要求及动机，授予解决人的信任及权责，以时机为药引子，在整个危机解决期间消除病症，治愈病因，恢复身体的健康。
 
处方之一：冷静
面对危机首先不能乱了阵脚，静而生慧。药方配伍：
1、            诚实为本。惟有把事情真相呈示出来。
2、            乐观为根。既不逃避，也不无所谓。
3、            洞察为法。弄清楚承受人的真正动机。
处方之二：忍耐
在危机解决过程中，忍耐是一种力量。药方配伍：
1、            谦虚为怀。虚心征求和听取他人的意见和建议。
2、            承担为务。勇于承担的一切损失，包括指责与面子。
3、            行动为要。不能坐以待毙，要促进危机朝好的方向发展。
处方之三：授权
谁来解决危机？是责任人？解决人？还是共同合作？药方配伍：
1、            信任为实。对解决人是一种真信任吗？是什么样的信任？
2、            权责为势。要大胆授权，并形成一种解决危机的势。
3、            合作为明。引进外部人与内部人共同组成解决人，责任人要配合。
处方之四：系统
无论什么样的产权结构，都要有公司治理机制。药方配伍：
1、            经营决策制度。
2、            财务管理制度。
3、            业务管理制度。
4、            。。。
药引子：时机
不能被动的让危机事件，或者说承受人的要求推着走，而要主动实施危机解决方案，在困难中把握住主动权。
服药方法：PDCA循环
1、           确定解决人。聘请外部危机专家和公司内部人员共同组成危机解决小组，弄清事实，找出原因。更为重要的是清楚承受人的要求和真正动机。
2、            确定解决人的分工：谁来对外发出声音？谁来稳定员工队伍？谁来负责正常工作开展？谁负责与承受人沟通？谁负责承担损失事务工作？
3、            完成危机决策，确定方案，并制定出详细的危机解决计划。
4、            分工实施。
5、            一天一议，危机小组要及时沟通，准确的把握危机发展的动态，尽量避免节外生枝的事情发生。
6、            及时修正解决方案。
禁忌：要求
1、            不需要公开的坚决要保密；
2、            严禁任何人私下与承受人达成协议；
3、            要保持员工队伍的稳定。
治愈：标准
1、            公司归于正常经营发展状态；
2、            公司进行了重组，至少是变革。
复查：反思
1、            责任人的病治好了吗？
2、            公司的系统建立了吗？
 
病状已列，若自己找不到相应之病，那就是真的无药可救。因为，除了具体的事例没有写出，确实为一企业所作的诊断。但愿诸位无病健康。
 
正可谓与君论病，自己也治病。但凡所有人间俗人都免不了得病。但君病并不在己，也病及公司。德鲁克曾说过：高明的企业家对于威胁企业生命的疾病，理解并采纳了医生们行之有效的一原则，一个最古老的决策制定原则——拖延自欺不是治病良方，对症下药才是救命手段。
 

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