杜建君的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

　　2005年10月

　　海信成功入主科龙，实现了企业在战略上的精彩跃进，目前，资本运作层面似乎已尘埃落定，但摆在新的管理团队面前的工作并不轻松，尤其是组织的整合问题和营销的提升问题都需要下大力气解决才行。海信在这次众多的竞争者中成功折桂，其取得的好处不用多言，但面临的企业整合重组的问题，笔者谈几点看法。

　　第一点：对市场大环境的判断。中国家电制造业已进入高度的成熟期，已成为全球制造过剩的代名词，海信这次在国内市场取得了跨越式的产业布局固然可喜可贺，但集团成长真正的挑战和着力点是如何整合科龙和海信的国际市场拓展战略，严格意义上讲，科龙比海信国际化经验更早更有资源，但早期的OEM模式已很难适应当今自有品牌出海战略的需要，借鉴联想、海尔和华为等模式，单一母品牌尚难以长袖善舞，海信系的多品牌如何取舍和聚焦将是一个不小的考验。

　　第二点：多品牌战略选择的机会与代价。顺德的科龙（容声、科龙、华宝）和伟雄（伟雄、松本和正野等）两家公司走的是多品牌的战略，今天来看，耐用消费品行业多品牌模式走进了死胡同，面对多品牌近距离看个个可爱、一个也舍不得，但随着行业品牌集中度的加剧和企业长时间马拉松式赛跑，多品牌之累就会显而易见，TCL在收购佳丽彩、美乐时决策者就有些多品牌的冲动，现在，又有了TCL、乐华、汤姆逊、阿尔卡特、施耐德和RCA等快有一个班了。世界上没有免费的午餐，今天获取的机会就是可能是明天付出的代价，因此，徐铁锋、屈云波时代和顾雏军、严有松时代的两次变革都是没有痛下决心为科龙系修枝打杈，在市场上留下品牌混乱的印象。在中国市场目前企业之间的创新能力和品牌价值的差异化战略还看不出有多大的差别时，在一个制造理念和一样平台的基础上，企业以靠品牌的区隔来实现差异化营销，消费者似乎并不认可，这都会有违企业决策者的初衷的。海信不管是从策略还是从战略的角度，对海信系和科龙系的品牌梳理和整合都是一个不小的大考。

　　第三点：营销体系的变革与整合问题。在中国市场经改革有二十多年，中国人学习最快、体系最成熟、人才最多的是制造管理领域。海信入住科龙最大的价值之一就是实现了全国比较合理的产业布局，尤其把握了梦寐以求入住华南市场的战略机遇，同时，有力地支撑了

　　白电中空调和冰箱产业的规模化跨越。但在进一步实施微观层面的梳理整合时，营销体系的变革整合将是一个难啃的骨头，我想，磨合前期的工作是稳定人心和止滑增长，近期内能保证1+1不小于2就是最大的胜利，冰箱旺季已至需要科龙系营销系统厉兵秣马，空调系统还有机会在淡季从容梳理整合。但接下来最大的挑战是，作为海信系战略利益最大化的角度考虑，当今市场业态变化之惊人，渠道和品牌运营成本之高，已不是前几年的市场态势，随着时间的推移，海信入住科龙的社会喧嚣过后，科龙系的品牌在消费者心中的价值升降将会成为突出的位置，在kA这样高度集约的大卖场中，海信、科龙、容声等品牌产品的产品线规划冲突，以及市场终端导购人员的销售尴尬就会很快浮出水面，过去，科龙空调和华宝空调在终端促销的矛盾是决策层所未能料到的。

　　当今世界上营销创新的所有理论思潮，都把企业细分市场、聚焦客户、提供差别价值作为企业市场竞争战略的落脚点。海信与科龙的渠道和目标客户的战略梳理和定位有很大的类似性，这将是一个不小的难题。深远认为，营销变革管理的核心目标，就是帮助企业能够建立一个高效、低成本和颇有弹性的营销体系，遵循市场大趋势带来的游戏规则的变化，通过整合和寻找企业增长和价值的平衡。鉴于此，在更趋成熟的中国本土市场打造一个完整的、高效的营销体系（平台、组织、流程、信息化和数据库等）对海信一直是个挑战，对科龙又一直在探索，对双方来说都还没有形成一个强势的模式和文化，当两者的营销体系何时能够实现系统的最优集约，并释放市场真正的乘数价值将是业界由衷的祝愿和期待。

　　笔者曾先后为海信科龙这两家企业作过咨询和培训，也和负责营销工作的高层管理者比较熟悉，在这里真诚希望两家喜结的良缘能够善始善终，实现最大的双赢，对科龙品牌来讲再也经不起折腾，对海信来而言，品牌信誉输不起。