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程晓华《库存控制技术与策略》讲座PPT及Q&A笔记

作者为《国际电子商情》编辑，自2002年从引线框电子厂踏足电子行业

http://forum.esm-cn.com/BLOG_ARTICLE_12517.HTM

作为一个没做过一天库存管理的“局外人”，听程老师的讲座有点小辛苦，因为程老师站的点比较高，专业名词连蹦；那没有库存控制经验的人就白听了？至少在我而言，还是很有收获的，因为程老师讲的都是他提炼出来的精华，可说是普适的理论——近乎于哲学范畴了。

 没到场的朋友可以参阅附件中的程老师讲座PPT，也欢迎大家来谈谈你对库存控制的理解，以及对讲座的意见和建议。 （点此查看讲座现场图集： 2014.5.21《程晓华库存控制技术与策略》讲座现场图集） http://www.esmchina.com/tuji/20140521_12942_0.HTM

我最深的感触有3点：

1.你的老板比你蠢。

程 老师在讲座中多次提到这句话，常引起满堂哄笑，但我觉得程老师并不是在逗笑，他是认真的；他是在说，在具体的执行层面，你的老板并不如你——他可能不知道 某个料供应商的报价是多少，也不知道交付期多长；所以，你要在具体数据上糊弄他是很容易的，或者说，你也可以用这些信息去引导他的决定。但是，程老师在整 场讲座中还传达出另一个信息：你的老板之所以是老板，是因为如果他想，他就能跳离具体数据的表象直达事件的本质。比如程老师在伟创力时，为苹果供电源模的 例子。当时，程老师拿到一张逐步下降直至低位走平的需求预测表后就表示不妥——如果照这个需求表来看，这个产品已过了巅峰期开始走末路了，这与苹果那款产 品的市场反应大异。在调阅了相关数据后，程老师给出的结论是，需求预测确实出错了。

这个例子，也能说明如下两点程老师的论断。

 2.说的、写的可能是假的，但数据一般情况下是不会撒谎的，大量的相关数据能揭示某些“秘密”。在这点上，程老师特别列出“全面库存管理审核10大流程”及“全面库存管理审核12 张表”（讲座ppt的12&13页）。

 3. 做管理者就如放羊。如果有不安分的羊脱离队伍走偏走岔了怎么办？一鞭子把它抽回队伍中去——也就是说，管理者要把控流程，制定好后，有不照章走的就要及时 调整让一切重回正轨就好。就如上述例子，管理者不应该把时间用于做需求表，只需要在发现不对后去检查是哪个环节出了错，调整好让流程再次执行起来就可以 了。

 下边整理一下最后的Q&A环节笔记。听众提问的多是具体操作的问题，个人感觉，程老师是希望大家都能多思多想，学会从具体事物中透看本质的。

1.   有没有通用的判断呆滞料的法子？关键指标是什么？

伟创力的呆滞料是看E&O，比如以90天为限，目前有此料100K，90天内只会消耗60K，那么，多出的40K就是呆滞料。评估的重点在于呆滞金额占总数的比例，各公司可视自己的具体情况确定一个合理的标准值。

注意几点：

a.呆滞料是在某个时点上来说的。即使在持续生产的过程中，如果在某个时间节点上，未来90天内的（存量+进量-消耗量）>0，就可以判为有呆滞料，必需进行调整。

b.预防的关键在于需求预测，但呆滞料无法完全避免，尤其是在产品生命周期的末期，当产品/项目停止(EOL)时就完全变成滞料。只能通过尽量贴近真实需求的需求预测来减少呆滞料的生成。 

2.   谈谈需求管理。

需求只有两点：预测和订单。程老师笑言，这两者有没可能不变？如果真能不变，那你的饭碗就没了。那怎么能更准确呢？程老师用他曾讲过的修正客户所做的350K需求为250K来说明，对产品和流程的熟悉以及大量相关数据支持，就可以做出最接近真实需求的预测。

另外，程老师还抨击了下所谓的“零库存”：水平不够不要奢想“零库存”。零库存是要看具体情况的：有些供应商完全不懂啥叫VMI，你逼着他搞，只会把他玩死，问题是，玩死他你也不落好；有些产品也不适合玩零库存，需求波动那么厉害，玩零库存就是找死。 

3.   中小型企业，资源不足时，如何组建合理的架构？（讲座ppt的18页，程老师提出3P管理的组织架构）

不在乎企业规模，而在于企业的选择，你可以选择“麻雀虽小五脏俱全”也可以不这么做。同时，你可以选择让1人多角色（比如，1个人既可以是Demand Planning,同时还可以是Production Planning和Materials Planning.） 

4.   如何快速评价呆滞物料控制情况？

讲座ppt的13页TIM的12张表。另外，这12张表是1个系统，要结合起来看。特别注意的是，单从流程上找问题是很难抓住真正问题的。

程老师在这里还提到，供应链是没法做guarantee的，这也就意味着，你会不断地出错。那高层（比如程老师当时做供应链总监时）要做的事，就是不断地审核手下交来的报告，再对照各种相关数据，预防供应链出错，造成停线之类的情况。程老师自称这么多年来，他没有打电话给供应商追过料，还讲到一个例子：有次他在外国出差，老板电话追他，说某款料缺了，给客户的交期可能赶不上了，并说他已经给供应商打过电话追料了，让程老师也催催供应商。程老师反问老板，那你打了电话后来料了吗？！程老师认为，功夫应该放在预防上，如果还是出现了缺料，追逼供应商也是没用的。当然，能做到这一步，你得对供应商的情况十分了然。 

5.   分销商该如何给引进的新产品/产品线做需求预测？客户订单不确定，不备货可能会死，可是备货可能死得更快，怎么办？

代理和生产其实类似。任何产品，都有自己的生命周期（PLC）。你说的就有如生产的R&D阶段，坦白来讲，从供应链角度这是没有任何办法的。但是，并不意味着我们只能束手无策，比如新引进的是产品A，这个产品不会是石头里蹦出来的，它的出现一定是为了替代B（其它品牌）或C（上一代），所以，最好的参考就是B或C的PLC曲线。 

6.   BOM单需求外的损耗该备多少？

首先看产品，比如电容电阻的损耗肯定会高些。另外，其实原则上损耗是不允许备的，前提是你的需求是否是连续的。如果你的需求是不连续的，做一单就是一个EOL，这时是last buy了才备。备多少要看：平常的盘点、数据统计，最重要的是产品的可用性ability，如果可用性差的话，自然要多备。（此处理解不到位，盼有朋友指正，谢谢）

未完待续

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