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    《CMO－首席物料官－第三版》－程晓华－连载二十七

    第二天一早，我们的例会，看POactions（MRP行动计划）的执行情况，这也是第一次在东莞看这东西。手下的几个采购、计划经理都很紧张，说他们从来没有看过这个，天天光追料去了。我说这怎么可以呢？你们是缺料缺怕了吧？！搞供应链管理的人，你怕什么嘛？！大不了就是de-commit（出不去货）或者linedown（生产停线）嘛！

    他们哄堂大笑！说，老板，那如果像您说的这样的话，公司还要我们这些人干吗？

    你们是没有多大用处啊，我说，我只是说大不了de-commit或者linedown，而你们呢？不仅仅如此吧？给客户的货，出不去，生产线说停就停，而且线停了还不知道，更可恶的是，仓库都已经爆仓了，你们还是在天天加班，拼命地追料，结果怎么样呢？还不是“该来的不来，不改来的都来了”？！

    他们说老板啊，您是不知道啊，这计划天天变啊，我们都应付不过来了。这是几个采购经理说的。

    为什么计划天天变啊？你知道吗，就是因为你采购买不进料来！这是我的计划经理说的。

    还有吗？我问。

    还有就是PM的销售预测乱放，老板昨天你也看到了。其中一个叫Joyce的计划经理讲。

    我说，还有呢？

    他们说没了，主要就这些原因。

    那我说，既然你们都“明白”原因何在，为什么不去解决呢？

    他们说，我们一直在解决啊，解决不了啊，老板，就靠您了！

    我说，真的需要我来解决吗？

    他们说，当然了，您是我们老板嘛！

    我说，我怎么听说我已经是你们过去三年里面的第六任老板了？你们平均每6个月换一个老板？？

    他们笑嘻嘻地说，是啊是啊，老板，您是这儿的第六任老板，而且过去的老板一个比一个在这里干的时间短。数第一个干的时间长，大约1年，其他的也就是三五个月，嘿嘿。那意思很清除，您估计也在这里干不了多长时间！

    我说，如果我把你们全部干掉呢？！是不是我就可以在这里突破历史，多干一阵子呢？

    他们集体沉默了，类似那种“默哀”的状态…

    我接着说，如果计划不是天天变，还要你们在这里干嘛？当然，计划天天变的原因可能有三个，一个就是客户的订单天天在变，这是可能的，但并不意味着我们内部的生产计划甚至采购计划也需要天天变，这里面存在着一个如何整合SOIP（sales,operations&inventoryplanning销售、运营与库存计划）的问题，昨天我们跟老板Sam吵架基本就是这个意思；第二个原因可能是物料计划本身的问题，如CTB（cleartobuild清楚的知道能做多少，一个物料管理流程、报告）没有做准确，尤其是对于在手、在途库存没有搞清除；最后可能就是因为突发事件，如供应商突然违约，没有及时交货，或者出现品质问题、关务问题等等。

    针对SOIP的问题，我接着说，我想这个事情必须要一步一步地来，现在看来这个在这个问题上，我们的阻力很大，不仅仅有来自于那些PM的阻力，更有来自于我们老板的“无知”而产生的压力。但这个问题我们必须死死地抓住不放，不管阻力又多大，否则我们就会永远处于目前这种被动挨打的状态。这是我做为物料总监的责任，当然我也需要大家的支持，我们需要齐心协力地去排除干扰，跟那些顽固势力，包括我们的老板Sam去做有力、有利、有理的斗争。还好，MPSloading的权力还是掌握在我们的手中，没有被那些疯狂的PM和GAM们所掌握，这很好。供应链管理，“无知”＝“没有知识”，如我们的老板Sam，并不是很可怕；无知者“无为”＝“不做为”，也没有关系，如我们管生产的总经理Ted，此人听说还是个CPM（certifiedpurchasingmanager认证采购经理），其实啥也不懂，就知道乱喊乱叫，还好，没有几个人听他的，所以难有做为，也不可怕；最可怕的就是“无知者”还“无畏”＝“无所畏惧”，这种人破坏力极强，就如同我们全球那些搞lean的人，被上面授予很大的权力，什么也不懂，也不尊重别人的专业，就知道猛搞、瞎搞，这是最终要失败的。但是，在没有人真正地跳出来约束他们的行为的时候，这种人会把事情搞得很糟糕，整个公司就会鸡飞狗跳的，乌烟瘴气，如同当年的文化大革命一样。目前我们面对的“无知无畏”的人主要是那些PM和GAM，他们的疯狂的破坏行为是显而易见的。因为他们是销售，是客户服务，动不动就喜欢拿客户压我们，也压我们的老板们，所以我们必须想办法打掉他们，即使打不掉，也应该在精神上彻底摧毁他们！至少要让他们明白他们应该干什么，不应该干什么，绝对不可以听之任之下去。教育别人物料管理知识是我们的责任，这是没有办法的事情，因为我们是替公司计划钱、花钱的人，我们是决定公司生死的人，其他任何人都不配，包括我们的老板Sam他们，更不用说那帮愚蠢的PM们了。

    大家知道，需求与供应链管理的实质问题其实就是一个库存的控制问题，也就是做什么、什么时间做、做多少的问题，而解决这个问题的关键则很明显又是个“计划”问题。而所有的计划当中，需求计划管理则又是计划中的计划，是计划之王，而需求计划的关键则是PLC，所以，我决定拆分目前的计划部，单独成立一个DP-demandplanning需求计划组，由Joyce负责，直接向我汇报工作，主要职责就是分析产品销售预测、监控客户的订单与历史消耗，并根据产品需求行为曲线，判断产品生命周期，建议MPSloading。DP的工作接口就是PM、GAM以及生产计划、物料计划组。

    CTB不准确的问题更多的是一个物料部内部管理的问题，可能是人员经验、水平问题也可能是态度问题，我决定由Jane挑头，专门负责MP－物料计划工作，具体来讲就是做好CTB，并及时预警物料短缺。其接口则是采购部、生产部以及内部的DP等。

    至于采购部，则是根据不同的commodity分成4块，由现在的4个采购经理分布负责，主要职责则是很清楚的－执行来自MP的物料计划以及POactions，并不允许自己对交货做出判断；对于物料计划的合理性问题，可以提出自己的反馈意见，但必须绝对无条件执行，除非反对有效。

    我说，各位，今天是第一次开关于POactions的会议，我也就不难为大家了，自己回去好好看看这个报告，结果是令人触目惊心的，有的需求GAP（GAP=要求的交货日期－供应商承诺的交货日期）是几百天！这到底是人为错误还是真的就是这样？请你们回去后逐条逐条地看一下，需要确认的就赶紧确认，需要纠正的就赶紧纠正，下次review，我可能就没有这么好脾气了。

    组织结构大体决定后，召集所有人开了个staffmeeting（员工大会），同时宣布了SBM、MPM（物料项目管理，负责成本、PPV、主数据维护等的）的领导人名单，整个东莞物料部就算是重新成立了－按照我的模式。

    成立大会开始之前一天，我就Sam打了个电话，我说您是否参加我们的会议？时间是第二天下午两点，在德国厅，他当时在深圳工厂，答应的很好，sure,sure（一定，一定）!结果到了当天下午1点55分了，我还没有看到他的人影，打电话给他，他说还在深圳假日酒店呢！我有点上火了，我说那您到底是否能够来参加我们的会议呢？一屋子人在等着您呢！他说sorry,sorry，你们继续吧！

    TMD！我最讨厌的就是这种人！当时suresure的说地很肯定，事到临头，又TMDsorrysorry的说来不了！从那以后，我一听到他说suresure的，我就满身起鸡皮疙瘩，“不寒而栗”。

    周五决定MPS的时候，又跟老板Sam以及那帮混蛋PM干了一架！

    争论的焦点还是那个怪胎的销售预测，800K,500K,500K…那个。我还是坚持不能这么放，因为这不但不利于解决物料短缺问题，反而只能让事情更加糟糕，这是稍微有点供应链常识的人都可以看得出来的，但Sam跟那帮PM非坚持这么做不可，而我则是坚决不同意，我说明明连产能都只有800K的一般左右，况且还有几颗关键的mosfet根本就不可能拽进来，我们为什么要放这么多？？我坚持顶多放450K。这个时候有个PM说了，John，你们的人在你没有来之前一直在follow我们的销售预测啊，而且这个800K也放了好几个月了，你突然改成400K，那不是会产生很多的pushout吗？我说对啊，该pushout就得pushout啊！

    Sam一听，那怎么行呢！怎么可以pushout啊！我说为什么不可以啊？用不了就得pushout啊！当然，对于那些critical（关键的）物料，我们要考虑手工过滤，不会真正的pushout，但手工过滤要耗费大量的人力、时间的，不到万不得已，我们不会那么做。对于那几颗关键的物料，我们已经在系统里面设置了缓冲库存，您要求下riskorder的那几个料，我们可以手工过滤，没有问题的。

    他说如果这样的话，到时可以接受。

    我趁机说，是否可以这样呢？我一月份的800K分别放在其他几个月，如，1、2、3、4月份各放400K，后续几个月，直接放300K？

    这时，那个高级PM说，那样会缺料的！

    我说为什么？

    他说客户有时候一个月的实际需求会大于400K的。

    我说我问过你的，你没有这方面的数据，我让我的人统计过了，客户去年一年多来，每个周从我们的HUB里面实际叫料大约50～80K左右，也就是在平均每月200K～300K间，我放400K已经很多了，但考虑到VMI而且我们也有产能，前4个月多放点儿，后续放300K是没有问题的。他说那万一客户明年的需求大大地超出这个200～300K的需求呢？我说那是可能的，但万一客户的需求还不如今年呢？即使超出这个需求又能如何呢？那你会产生物料短缺啊，他似乎很懂行地说。

    我说不会的，尽管我不敢保证100％地不缺料，如出现天灾人祸等等，但是99％的情况下我是敢保证没有问题的。他说那你只load400K的MPS，而如果客户的需求是500K呢，譬如说？那你就会缺100K的物料啊！你到时候怎么解决啊？他理直气壮地问我。

    我说不好意思啊，我是典型的山东人，说话很直接的，语言表达能力又有限，我说了，您别生气啊！他说您说吧，我不介意的。

    我说那好，您刚才的算法看起来很有道理，但在需求与供应链管理上，那被看作是“猪的公式”。

    他说你骂人嘛！

    我说你看，我说了嘛，你说你不介意的。

    他说好好好，我不介意，但你能告诉我们为什么吗？

    我说你知道我干供应链管理有多长时间了吗？

    他说听说您干了很长时间了，怎么了？

    我说到现在为止，我整整做了15年的供应链管理工作了，自认为有点体会，但我怎么可能把我15年的体会一两句话就跟你说明白了呢？他说那您就简单点说嘛。

    我说了，我说，您那是“猪的公式”啊。

    您还在骂人，他说。

    没有，我说，我是在对牛弹琴！

    你看你看，您一会儿骂我们是猪，这会儿我们又成牛了！但您还是没有给我们解释啊？！

    我说我解释不了，因为我表达能力有限。

    Sam说，那就这样吧，你1、2、3、4月呢各放600K，剩下的每个月放200K，就这么办吧！

    我靠！我心里想，这简直是“蠢猪的公式”！

    我说您这样还是个大问题啊！

    他说什么问题？

    我说，您看啊，这4个月的MPS远远大于我们的产能，导致的问题就是我们一方面可能会爆仓，另一方面我们可能还需要pushout，何苦呢？？！

    他说我不管什么爆仓不爆仓，那是物流管理的事情，我只管料！Pushout你也不要搞，你那是EMS行业的做法，我们是ODM！

    我说Sam，我尽可能用比较平静的语气说话，这跟EMS与ODM有什么关系呢？这充其量是一个MRP的基本逻辑嘛！

    他说你不要跟我提什么MRP！MRP就是给EMS这种行业设计的嘛！

    我靠！开天辟地第一次听说MRP是专为EMS行业设计的！

    我无话可说了！

    当你碰到一个猪老板的时候，你只有两个选择，你要么把猪杀了－跳槽离开，你要么把自己也变成猪－继续留下。

    我当时真想说，猪，我不干了！

    但是，回头一想，不行啊，可能还需要在这里忍辱负重地当几天猪啊，毕竟，再过两个月就是春节了，上哪儿找工作去？把猪杀了是痛快，但谁能跟钱过不去啊？再个说了，这头猪也不一定能在这里干多长时间啊，Selex别的不说，VP换的最勤了，跟走马灯似的，保不准哪天他先被人家干掉呢！

    这话还真让我给说着了，不到3个月，Sam的老板，也就是我们这个事业部的总裁Greg就被悄没声地拿掉了，Sam也紧跟着消失了－这是后话，我们先放着不提。

    接下来的一个周，Sam还是呆在广东，一天深圳的，一天东莞的，没个定数。

    有一天他突然跟我说，要请我吃饭，而且是单独请，我就答应了，还以为他老人家有什么大事呢。

    饭菜还没有上来，Sam就说，John，你了解Jane吗？

    我说不就是现在负责物料计划的那个女人吗？

    他说对对对，就是她。

    我说她怎么了？

    他说你感觉她怎么样啊？

    我说没什么感觉啊，我刚来才一个周呢，如果说非得说一下感觉，我说这个人似乎并不是很明白她在干什么。

    Sam说NO,NO,她很好。

    怎么说？我问。

    Sam说她工作非常努力，而且态度非常好。

    我说那又怎么样呢？

    她工资很低的，你应该给她double（翻倍）一下。

    我说什么？double一下？

    他说是的，应该这样。

    我说除了工作卖力、态度好之外，还有别的理由吗？譬如说业绩方面有什么突出的？

    他说那我还不知道，但我听Lily（一个美籍华人，似乎是Sam的助理之类的）说这个Jane确实不错。

    我说我回去看看吧，而且这个事情也需要HR的参与。

    他说，不用，你直接给她长工资好了，而且还有把她从助理经理升职为经理。

    我说不是公司刚刚在7月份全球统一调整过工资吗？怎么现在又要给她长？那既然她那么“优秀”，7月份的时候干嘛了？

    Sam说，那个时候我还不管这块嘛，你知道那个时候Alex是我们的VP。

    我没有吱声，但心理想，老子打工这么多年，也TMD从来没有人给我double过啊！

    Sam看我不吱声，光闷头喝啤酒，就说，当然了，这个事情还是你说得算嘛，你才是她老板嘛！

    我说我看看吧。

    Sam专门请我吃饭，原来就是为了这鸟事！