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《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十一 - 十六 2011-03-13

标签：库存物料管理流程生产客户经理物料管理项目经理数据分析

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十一

因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是望了做。问题如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR-goods receiving（入库）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另外一个问题就是，一做back flush，成品或者半成品会“自动入库”！也就是说，你从WIP（work in process ）做了1000个成品的回冲，你实物还没有收到仓库，你的成品仓库存就“被增加”了1000个的库存！这简直就是神了！也可能是我无知，但不管怎么说，我闻所未闻！这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗？这可是犯了大忌啊！

改吧！

阻力随之而来。

我们自己的PP说，老板，有必要这样吗？我们都这样做了很多年了，也没出啥事啊？而且这样做会增加我们的工作量啊，PP既要看产能、产出，还要看物料的齐套率，甚至是alternative parts（可选件），这多麻烦啊！

我说，你做生产计划的，不开W/O，生产部想怎么做就怎么做，那还要你们这些PP干吗呀？

生产部说，这样做很明显没有必要嘛，这每天要多少次back flush啊？不做back flush还不让入库！耽误了出货给客户，谁负责啊？

我说，back flush 必须时时做，至少是每批货入库之前，必须把back flush 做完，否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责！你做生产的，没有完成入库的所有手续，你不负责谁负责？

他们说，我们实物已经做出来了啊，你就是不让入库啊！

我说，实物做出来了，仅仅是完成了你的工作的一半，所谓入库，不仅仅是实物入库，或者是实物入库仅仅是个表现形式，更重要的是你还要完成逻辑入库，否则你就是没有完成你的工作。

我们这么做了很多年了，就你事儿多！他们对我很不满意。

我对他们更不满意，但没有办法，我是所有物料管理流程责任人（materials management process owner），我说的您就必须得这么做！

整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间，总算是让大家习惯了。还好，没有因为这个改变而影响出货。

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十二

接下来做的一个比较大的改变就是master data （主数据）的设置。

在BAAN这个系统里面，所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days （安全天数）这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法，怪不得人家说BAAN是buy another application notice 呢！蠢到这种程度！因为这从根本上混淆了几个概念：

- Safety days 安全天数，很容易被误解为设置“安全库存”

- 安全库存不是缓冲库存，但实际上在BAAN里面，这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设；

- Internal process cycle time，内部处理时间，如GR（收货）、IQC（进货检验）、Storing (储存)、GI（发货）等等，本来就不可能衡量、设置的很准确，再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同，交货地点不一样，这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈，很明显是个误导。

正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题，再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用，我接手的BAAN系统里面，垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示，大多为4天，有的则是多于4天，问大家为什么，几乎没有人说的清楚。普遍的解释是，从香港集货后，货物乘船到我们公司所在的港口，一般是两天，然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等，于是就设了4天。

我无话可说。

改吧！

DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天，B：3天，C：7天

DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天，B：5天，C：9天

…………….

从那之后，我们的approval matrix 里面增加了一条，所有master data的改变必须经过我们SBM(supply base management)经理的亲自批准，同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限，统一集中到SBM。

整个2004年，归纳起来就是两个字，“改变”。

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十三

2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续提高”中度过的，尽管我本人并没有搞过什么lean（精益生产）项目。

玩的最“过瘾”的就是SA这个项目，玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。

SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的NO2或者NO3，也是我们的最大客户之一，在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾，主要是体现在对它的需求管理上 – 它给我们的预测，我们基本上只是个参考，很少去follow 它跑MRP，大多数情况下我们采取的措施是 load less, chase more（放的少，追的多）的策略，也就是说你的预测可能是200K一个周，但我放MPS跑MRP的时候，可能只放150K/周，甚至更少。当时，包括我的老板们、项目经理、GAM（global account manager-全球客户经理）、甚至我手下人在内的很多人，都非常担心，甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢？forecast back log 你不rolling 也就罢了，客户的forecast你得follow 吧？你不能给人家往下砍啊！缺了料，发不了货，你负得起责任吗？就你牛啊？

他们真的有点急眼了。

我跟他们讲：

1. 我不是随便砍客户的预测，我是有根据的，有数据分析的，而且并不总是de-rate – 下调, 更严格来讲是 adjustment – 调整；

2. 我的工作就是既要OTD给客户，又要提高ITO（库存周转率），还要控制 E& O（excess & obsolete – 呆滞物料）；

3. 我的工作 – 物料管理，本身就是玩矛盾，玩风险，没有矛盾了，没有风险了，我的工作也就没有了。

经过大约半年的时间，大家也都习以为常了，我们的业绩也逐渐显露了出来， OTD基本保持在99%以上，ITO却是由12提高到了18，按照当时的AR/AP（AR-account receivable, AP – account payable）的条件，理论上，我们做这个有着年销售收入1B$（10亿美金）的SA项目，公司几乎不需要任何的NWC（net working capital– 净运营资本），因为AR+DOS-AP是个负数！

不知道是否与这个业绩有关，那年公司破天荒奖励了我个人3000股的公司股票，免费的，只不过需要3年后才可以卖出。

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十四

玩的最不过瘾的则是SK这个项目，憋气，但又无可奈何。

按照协议约定，客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer （缓冲库存），必须要这么做，否则就是违约，同时原材料还要求我们至少准备2个周的。

这个客户的产品最大的特点就是小批量，多品种，所谓的 low volume, high mix, 但根据我们的分析，并非没有机会：

第一：其实客户的原始需求预测并不是很糟糕，预测差异率大约在30~200%之间徘徊，这已经是很好了，尤其是比较起前面提到的项目SA，已经是好多了。根据我们的PLC报告，项目SA的预测数据差异率大概在50~500%之间，但即使这样我们还是做到了OTD 99%以上，库存周转率18次以上。所以，要玩SB这个项目应该说，我们在能力与经验上是有把握的；

第二：尽管这个项目属于小批量，多品种，但按照ABC分析法，我们还是发现它只有七八个大model （型号），却是占了总销售额的40%以上。至少这些大model的需求基本是连续的，先不管它们怎么波动；

第三：几十个产品总共用到大约1000颗物料，而没一个产品大约用120~150颗料，这就说明，其中有大量的物料是公用的，也就是说，在原材料的库存策略方面，有着很大空间去利用库存的聚集效应。

第四：正是基于以上分析，我们认为该项目就总体库存来讲，成品大约2个周足够，原材料库存按价值不超过2个周即可，那么其理论库存天数不超过4个周（WIP很少，大约1~2天），理论应该库存周转率大约可以做到12左右，甚至更高。

然而遗憾的是，SK这个项目，我们的实际库存周转率只有5次左右，这严重地影响了我们的整体库存周转，而且仅仅这么一个年产值不到200M$的项目，它所需要的NWC却是占了我们整个公司的30%到40%，而其产值却只有总产值的10%不到！我们的财务也注意到了这个问题，于是我们觉得应该跟负责这个项目的GAM谈谈了，看能否通过他们跟客户修改合同条款，因为很清楚，这个项目压根儿就不需要那么多的缓冲库存嘛！

GAM的回答令人吃惊！

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十五

这个项目6%的OP（operation profit – 运营毛利），有点库存算啥！

我们说您知道这个项目的PAI(profit after interest – 息后利润)吗？她说不知道啊，我们也不measure（衡量）这个指标。

我们说其实您这个项目是赔钱的，至少赚的钱连您的工资都付不起。

怎么会呢？她说。

我们说你看嘛：

- 年产值 200M$；

- 6%的OP，就是：200M*6%=12M$；

- 平均库存为200/5=40M$

- 假设库存持有成本为30%, 则年库存持有成本为 40*30%=12M$

- 那么，OP-库存持有成本=12-12=0 ！！！

哇！她说，原来是这样啊！但是，这跟我有什么关系呢？况且库存持有成本怎么会这么高呢？怎么算的？

《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十六

2005年还发生了一次人事地震，强度不算大，但是个前兆。

我们那个时候有两个老板，一个是本地的总经理，另外一个是负责全球物料管理的VP(vice president，副总裁)，这里说的是那个VP。

说起来，那个VP跟我还是蛮有渊源的，我进这个Selex公司也算是他老人家推荐的。VP是个英国人，很高的个子，头发几乎全白了，但人却是非常的和蔼。当年我在MBI，他在NKYA，是我们的客户，我们在一起工作了一年多的时间，那时候我主要是做为供应商参与他领导的一个物流工业园项目，因为经常在园区联合会议上challenge （挑战）他提出的物流概念，所以老人家对我有印象，以至于七八年后，当他从Selex北京的同事那里看到我的简历时候，竟然还记得我，所以就打电话邀请我到Selex马来西亚面试，去见见他的老板以及HR，因为那里正在招聘一个物料总监。后来，由于大马人办事效率太低，我的工作签证一直没有办下来，老人家又问我是否愿意到南中国区工作，我就来了，一干就是四年。那是我到Selex的第二年的年初，VP在马来西亚召开了一个由本事业部全球各个工厂（当时是5家，分别在中国、马来西亚、墨西哥、巴西、印度）的物料总监以及关键下属参加的一个年度会议，本来是开的很好。结果，第三天，管sourcing （资源）的VP突然就去了，第一句话就说，我要管物料了，你们现在的VP要向我汇报工作！

敬请期待第二版 …

谢谢！

程晓华 2011-3-12 于深圳