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        案例二：福特汽车公司。福特公司全球性转型项目制定了一个新颖的方法培养个人身份的转变。根据公司高层管理层所制定的转型宣言，每个管理人员都按照一个由总部既定的流程，撰写出自己对福特公司变革的个人理解，而这种福特公司称之为“可传授的观点”（Teachable point ofView）的个人认识将成为研讨会的研讨内容。研讨会将鼓励另一批员工形成自己的传授观点。理论上这种方法遵循了瀑布模型的要求，但旨意性的说教部分（包括制定传授观点的详细指导）可以用于进行真正的个性化对话。 

        案例三：强生。这家成功的全球性保健品生产企业居安思危，考虑如何才能避免重蹈IBM的覆辙，从貌似不可战胜的神话跌到几乎崩溃。IBM公司显然一直在“库房”。中储存着正确的战略，但没有人提出问题使战略得到采纳。 

        因此，强生公司的领导人物们设计出一个名叫框架S式（Framework s）的流程，保证有人提出正确问题。在名称中的大写S强调的是将许多不同的观点提到领导面前--不仅仅征询管理人员的看法，还更要征询客户、艺术家、政客等等人士的观点，问题提出流程同时具有公开兼直接的特点。 

        在一个典型的框架S活动中，强生公司邀请10－12名人士担任执行委员会的临时成员，与另外9名永久成员一起组成扩大的执委会。他们在一个远离喧嚣的地方围绕某特定问题召开长达整整一周的会议。临时成员一般选自公司的中层管理人员，选择的标准以他们提出新观点的能力为准，在这些会议上，没有人使用自己的职务权力，没有哪个观点意见比其他意见的权重更大。 

        强生公司随后还建立了小组委员会和专门小组，各自负责某专门问题的调查与研究。最终上千名员工与公司首席执行官RaPh Larsen一道参与了转型进程，管理层因此对问题的理解大开眼界。 

        ４.　不断“催化目标” 

        在以上所介绍的三个案例中，以及几乎所有大型企业的成功案例中，员工个人不是因为与公司首席执行官的亲身接触而建立起自己的转型观的，关键因素是一种我们称之为“催化目标”的个人体验，比如St.Luke’s的客户室、福特组织严密但又可自由驰骋的“可传授的观点”、强生的框架S对话。 催化目标只有在可以被描述形容、被布置下达并被执行遵守时才可以称之为目标，它和墙上激动人心的标语口号或讽刺家所钟爱的咖啡杯完全不是一回事。催化目标在不同转型中几乎没有任何形式上的共性，但职能上却是共同的，那就是帮助每个转型参与者形成自己对转型的理解。 

        由于催化目标是被可以被遵守并拿出来讨论的，它可以培养出对于适应变革甚为关键的超然视角。演员变成观众，他们可以在塑造企业观念的同时，退一步远离企业的过去和企业的观念。催化目标起到知识转移的作用并同时使体验重造成可为能。顺序的作法如“告诉他们实情，让他们激情迸发”，让位于更快更有效的各自平行的发现进程。 

        最后，催化目标可以从中央下达，其发展也可以由企业管理层进行集中监控。控制程度恰如其分，能使企业转型走人正轨，同时给予上自高级管理层下至一线员工必需的来战胜不可避免的噪音并克服转型失败的挫折感。 

        因此，催化目标在由中央制定的转型宣言和每个人的个体体验之间架起了桥梁，通过各种瀑布式对话可以如实传播关键的核心层消息。于是，转型进程可以一方面留有足够的自由度，而另一方面使发展处于领导层的意愿范围之内。 

        虽然我们只是刚刚开始了解建立并布署催化目标的最佳作法，但我们的信心日渐加强：这将是达到“没有领导的领导”境界之关键，也是精髓所在。 

        在寻找提高企业转型成功率的过程中，我们并不重视名称或名词（如“转型宣言”、“催化目标”等等），我们重点关注不同工具的功能和效果。尽管很多技艺高超的转型领导者没有明确说明，但他们凭借直觉或无意识地都在采用这些方法。 

        不同企业的转型情况各不相同，我们绝对不会开出一道放诸四海皆准的处方来应对所有的转型。但是我们相信，企业转型绝不仅仅只靠运气，领导的艺术是可以学而习得的。在动荡的竞争环境中，这种艺术可能是所有“核心能力”中最为重要的一个。 

        最后，我们期待中国的民营企业能从美国军事转型上得到一点启示和触动，认真把握企业转型原则，识别并避免转型误区，开始企业转型的实际行动，以新的形象和实力出现在竞争激烈的市场中，出现在国际经济舞台上。