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        第五，企业将怎样实现其目标？回到实际工作过程中，企业怎样才能利用的分析诊断结果以及基于战略思考阶段的新思想创意实现其转型呢？很多技术性细节都要阐述清楚，涉及任务分工、阶段划分、时间安排以及责任等等，尽管具体细节十分重要，但仍不足以回答企业如何达到其目标这一重大问题。转型中人们所学到的，归根结底来自个人亲身的体验。体现于转型宣言中的领导者的体验应该被所有转型参与者吸收同化，每位参与者都要经历“角色/身份转变”这一过程。 

        尽管指挥成千上万人转变身份是一个无比艰难的挑战，但完成这种转变将最终使变革进程能够自我持续下去。一旦个人开始体验到由转型宣言所构筑的未来世界的曙光，他们常常会自发地去做各种事情，让理想成真。
 
        识别和避免转型误区 

        哈佛商学院教授柯特曾对企业转型与变革进行过专门的研究和论述，他提出企业转型中最常犯的错误有以下八种：
 
        1.自视甚高。许多主管在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。 

        2.缺少有力的变革领导团队。通常没有企业领导人的积极支持，重大的变革计划不可能成功。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事不决等无力的领导团队，也无法有力推动变革。 

        3.低估企业远景的重要性。可预见的远景能帮忙指引、聚合及激发大部分成员的行动力。柯特认为，如果无法在五分钟内，说明驱动变革计划所要达到的远景，这个远景显然有问题。无远景的策略选择，将成为员工间永无休止的争论，而无关痛痒的技术性问题反成了讨论的主题，这不但浪费时间，甚至会严重打击士气。 

        4.变革远景未充分沟通。沟通须言行一致，因为员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革。若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对变革计划杀伤力最大的莫过于此。 

        5.坐视问题丛生。有时变革行动失败的原因，来自于“员工虽然了解公司新目标，但行动过程中却遭遇重大阻碍，充满无力感而想放弃。”例如组织结构可能就是沟通的阻碍，又如新绩效制度的实施会逼迫员工在新计划与自身利益之间做选择。所以主管即使再尽责、再有能力，如果不肯排除阻碍，就会使员工失去动力，损坏变革行动。 

        6.欠缺近程战果。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出来未来半年或一年内，能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。转型失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无表扬、晋升或重赏有功人员，得不到实质的激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。 

        7.太早宣布胜利。过早的庆功宴，认为变革行动已经完成，但是除非改善并深深种植下企业文化（一般需要三至十年），而且已经成为日常工作的习惯，否则早期胜利的里程碑很容易在变革的压力和反弹力下退化甚至解除，传统力量故态重萌，很快就会循着过去的轨迹回复旧制。
 
        8.扎根不实。变革要能深入到工作单位或企业体的运作体系中，成为“公司里的行为规范与共同价值”才能持久。首先须让员工看到哪些具体作为和态度能帮助企业改善工作成效；其次要花时间确保下一代的高层主管能身先士卒，否则转型计划将很难延续。 

        如果转型与变革行动不幸犯有以上任何一种错误，例如新计划推动不力、形成不必要的变革阻碍、不断使员工感到挫折、甚至彻底封杀必要的改变，都将启动企业的负向循环，这对企业的发展是极为不利的。创业企业在转型时切忌犯这些错误，以在调整和变革中实现突破性发展。