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HR实战辅导（中层管理人员绩效设计） 2009-11-26

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第三章中层管理人员人力资源管理

第一节区域经理薪酬与绩效管理实务及案例分析

【背景介绍】

小贴示：

再好的战略与制度，如果不能得到有效的执行，就是一张废纸，全员绩效管理是帮助企业提高执行力的最有效的武器之一。

大部分公司的战略、制度在执行过程中都是中基层出了问题，很多信息在传递的过程中在中基层出现断裂，因此，提高中基层干部的执行力，是解决执行力问题的关键所在。在某公司也是如此，公司高层天天开会，强调“从产品到服务、从销售到营销”的战略转型，并推出了一系列的新的营销方案，如“撞大运活动”、“A手机网（简称A网）”、“400－690－6666手机在线”、“CRM管理系统”等，但我们在诊断、稽核的过程，发现公司推出这些新营销活动，都大半年了，店员连A网是干什么的都不知道，参加撞大运的方式有哪些也不知道，手机在线是什么也不知道，有的店面甚至还摆着去年的呼叫服务热线的宣传资料，上面的电话是：4007－160－088，问店长、经理有没有培训过这些政策，回答是没有培训。这一切问题的关键是，中基层管理人员并没有把公司的政策传递到一线店员，更加谈不上亲自到店面进行检查、指导工作了。因此中基层干部不能把公司的信息传递到一线员工是企业管理中的瓶颈，加强中基层干部的考核、提高他们的执行力是解开这一瓶颈的关键所在。

【原区域经理薪酬与绩效制度】

原来的区域经理薪酬与绩效制度相对非常简单，公司是将这两个制度合二为一的，先看看薪酬部分：

1、区域经理工资组成：

月工资总额＝基本工资＋管理门店奖金＋超额目标财务利润额×5% ＋补贴

管理门店奖金＝（∑管理门店数量×150－∑管理门店亏损数量×250）×财务利润完成率

注：

l 财务利润完成率＝实际利润完成额÷目标利润完成额×100%

l 每管理一家门店给予150元奖励，所管理门店每亏损一家处罚250元。

基本工资与补贴表（单位：元）：

级别	基本工资	通讯补贴	住房补贴	就餐补助
见习区域经理	2000	150	400	500
区域经理	2500	150	400	500

以上为该制度的主要内容。

【原制度及所产生的后果分析】

1、工资制度不合理：该制度是典型的提成工资制，根本不存在绩效考核，而连锁区域经理岗位更多地属于管理类岗位。考核中基层干部时除了考虑“销量”及“利润”因素外，更要考虑“过程”的监控，即管理的方法、改善的手法、政策的执行等因素。

2、管理门店奖金设计不合理：这是该制度最大的问题所在，用门店数量作为管理提成工资是完全不符合逻辑，也不附合常理的。区域经理所管辖的门店数量是由上级划分的，如此计算管理提成，将面临将门店如何分配给各区域经理管理的难题，即所有的人都想要业绩好的门店，而且越多越好，亏损的门店永远没人要，谁要谁倒霉。区域经理每分得一个亏损店，意味着每月少得250元的绩效工资。如果更是被分得一个亏损店，也没办法，为了保障自己的利益，就向公司申请将该店关门停业。这样就引发出另一个问题，即一旦出现店面亏损，区域经理不是想办法如何实现店面扭亏为盈，而是为了保障自己的利益，向公司申请关店停业，这样的考核制度完全将那些有能力将亏损店面扭转为盈利的人才扼杀了。运气好的区域经理，分得的店面销售业绩比较好，所以每月得的工资也是最多的，这种现象会让人误认为这就是最优秀的区域经理，而事实上一家门店经营业绩的好坏主要处决于店面所在的位置及租金成本二个因素。

【区域经理薪酬制度】

1、薪资结构

在某公司，新的区域经理薪资制度采取的是绩效薪资结构而不是提成薪资结构，主要考虑到连锁行业区域经理与传统销售型企业的区域经理的工作性质不同。传统销售型企业的区域经理需要开拓市场、维护客户关系等工作。而连锁行业区域经理不需要进行市场开拓、维护客户关系等工作（实际上好的店面，店铺所在的位置占成功因素的80%，店面的管理占成功因素的20%。），而是进行店铺管理、人员培训等工作，既然是管理工作就应当设计成绩效工资结构而非提成工资结构。

2、区域经理工资结构：

工资总额＝基本工资＋标准绩效工资×绩效工资支付系数＋各项补助

区域经理工资结构

薪资级序	岗位名称	基本工资	标准绩效工资	薪资总额	话费补贴	住房补贴	交通补贴	中餐补贴
5级	区域经理	1700	1700	3400	150	400	300	500
		2150	2150	4300	150	400	300	500
		2550	2550	5100	150	400	300	500
		3000	3000	6000	150	400	300	500
		3450	3450	6900	150	400	300	500

注：该工资结构表原自《薪酬管理办法》，各项补助每年根据不同的区域、物价消费指数等调整。

3、该工资结构表分析：

新的工资结构中“基本工资”与“绩效工资”各占50%，这个比例符合销售管理型岗位的工资分配结构，“绩效工资”并非直接由销售业绩来决定，而是由销售业绩、利润、店铺管理等因素综合决定，绩效工资的考核如下。

【区域经理绩效考核制度】

1、制定岗位KPI：

能否制定适合“区域经理”岗位的KPI指标是决定绩效考核能否成功的关键因素。在制定“区域经理”岗位KPI时，首先按照目标分解的原则，必须考虑公司目标，即：

一、区域经理销售指标：

l 销售业绩

l 利润

l 手机用户注册数量

另外，除上述销售目标外，还必须结合岗位实际情况，考虑到管理指标，即“过程的控制”：

二、区域经理管理指标：

l 成本

l 店铺各项政策的执行（促销政策、管理政策等）

小贴示：

在对连锁销售型企业的中层干部设定考核指标时，即要考虑以“结果为导向”，还要考虑“过程控制与管理”；前者是为了确保利润最大化，后者是为了确保连锁经营的标准化。

2、KPI权重设计：

在设计区域经理岗位KPI权重时，我们采取经验法，对KPI指标进行赋值，如下表：

KPI权重设计表

KPI指标评定人权重%	利润	销售业绩	成本	手机用户注册数量	政策执行	合计
某顾问师1	30	25	15	15	15	100
某顾问师2	40	20	20	10	10	100
某顾问师3	30	15	20	20	15	100
连锁管理中心总监	30	20	15	20	15	100
财务总监	20	25	25	15	15	100
HR总监	20	20	20	20	20	100
HR绩效管理经理	25	20	20	15	20	100
主管财务副总裁	25	20	20	20	15	100
主管销售副总裁	30	20	20	10	20	100
平均权重	27.78	20.56	19.44	16.11	16.11	100
修正后权重	30	20	20	15	15	100

3、各KPI指标值的确定：

由于区域经理岗位是按月度进行考核的，因此在确定不同区域经理岗位每月的具体KPI指标的标准值时，还需要考虑以下因素：

l 公司的总目标，即公司将“销售业绩、利润、成本、手机用户注册”四个指标分解到区域经理岗位上的具体值；

l 所在区域店铺数量及各店开的“销售业绩、利润、成本”情况；

l 所在区域亏损店数量及具体亏损情况；

l 淡旺季销售情况。

举例如下表：

X区域经理__月绩效计划表（例）
指标类型	具体指标（KPI）	目标值	权重%	评分标准					数据来源
	具体指标（KPI）	目标值	权重%	5分	4分	3分	2分	1分	财务部
	销售业绩	1000万元	20	达成目标值100%	达成目标值95%	达成目标值90%	达成目标值80%	达成目标值60%	财务部
	利润	30万	30	达成目标值100%	达成目标值95%	达成目标值90%	达成目标值80%	达成目标值60%	财务部
	成本	10万	20	10万以下	11万以下	12万以下	13万以下	14万以下	财务部
	注册用户数量	2万	15	达成目标值100%	达成目标值95%	达成目标值90%	达成目标值80%	达成目标值60%	CRM部
	政策执行	3	15	5	4	3	2	1	稽核部
计划人：日期：							上司：日期：

对于第五个“政策执行”指标的具体内容，它是每月根据市场政策的变化而变化的，该指标由集团运营稽核部与连锁发展中心、品牌管理部、人力资源部等商讨后确定，举例如下表：

运营稽查标准及评分表
服务店名称：日期得分：店长确认：
项目		评分设置			评分情况			单项扣分
项目		优	良	差	优	良	差	单项扣分
一、产品陈列与店面形象	1.1产品陈列是否按11月陈列指引	是		不是	0		－3
	1.2配件陈列是否符合公司要求	是		否	0		－3
	1.3 店员着装是否适合公司要求	是	一般	否	0	－3	－5
	1.4有无过期的宣传资料	无		有	0		－3
	1.5门头海报及形象是否符合要求	符合		不符合	0		－5
	1.6店内海报及形象是否符合要求	符合		不符合	0		－5
	1.7 仓库5S及报表是否符合要求	符合		不符合	0		－5
	1.8柜台、收银台是否整洁干净	是		否	0		－3
	1.9地面、玻璃、灯具是否干净	是		否	0		－3
	1.10是否播放公司指定光碟	是		否	0		－3
二、市场政策与产品知识	2.1产品知识的掌握熟悉程度问答	回答流	有错误	不流利	0	－4	－7
	2.2配件销售政策问答	回答流	有错误	不流利	0	－3	－5
	2.3当月的促销政策问答	回答流	有错误	不流利	0	－3	－5
	2.4CRM系统操作	熟练	一般	不熟练	0	－3	－5
	2.5培训记录	有		无	0		－5
三、问题分析与改进	3.1 每日销售报表是否完成	有		否	0		－3
三、问题分析与改进	3.2 是否有当天店面问题分析与改善措施	是		不是	0		－2
四、顾客管理	4.1 未领奖顾客是否有跟进	有		没有	0		－3
	4.2 客户投诉处理报表	有		没有	0		－3
	4.3 顾客资料是否及时录入电脑	是		否	0		－3
累积扣分		－－	－－	－－	－－	－－	－－
说明：总分为100分。店员意见反馈：

4、绩效管理与跟进：

公司对销售管理人员采取的绩效跟进方法是每周二召开经营例会，例会过程中会对各区的销售进度等情况进行公布，并讨论采取的方法与对策。

5、绩效考核：

对于“销售业绩、利润、成本”三个指标，每月会计部负责提供，“手机用户注册数量”考核结果由CRM中心提供。

第五个指标由集团运营稽核部提供，这个结果不具备全面性，但具有客观、公正性，具体操作介绍如下：

连锁管理中心与品牌管理中心每月公布本月的促销产品、促销政策、销售术语及连锁店面的其它要求，包括：店面形象、运营报表、仓库管理、产品陈列、店员着装、礼仪、CRM与DRP系统操作等，集团运营稽查部根据这些要求进行稽查，并将稽查结果进行公布，作为区域经理绩效考核的依据。例如：某次《稽核结果公布》如下：

稽核结果公布

10月29－30日运营稽核部稽核小组对深圳运营区管理四区、商超运营区管理一区和管理二区，31日对东莞运营一区管理四区服务店关于市场政策、产品政策、配件政策、运营报表管理的执行情况进行了巡查，巡查结果通报如下：

一、服务店巡查结果公布

序号	服务店名称	市场政策	产品政策	配件政策	运营报表管理	随机抽查	服务店稽查得分
1	虎门六分店	存在过期柜台警示条	店员回答有错误	某柜台没有与手机关联陈列，配件陈列数量没有达到公司标准	报表当日异常、明日工作改进空白	执行较好	73分
2	虎门十一分店	执行良好	店员对政策回答有错误；产品政策培训不合格	配件的陈列数量没有达到公司要求	执行良好	执行良好	90分
3	虎门七分店	执行良好	店员对配件零售价格回答错误	配件的陈列数量没有达到公司要求	执行良好	执行较好	90分
4	虎门十二分店	执行良好	店员对配件零售价格不熟悉	部分柜台没有与手机关联陈列	当日异常与偏差原因基本相同	门店存在过期海报	83分
5	虎门三分店	执行良好	执行良好	部分柜台没有关联陈列，配件的陈列数量没有达到公司要求	执行良好	执行良好	93分
6	太平某	门店存在过期市场物料	执行良好	执行良好	执行良好	有未领奖客户没有跟进	92分

特此公布

某通讯集团运营稽核部

二○○八年十一月三日

稽查得分与绩效评分对照表

该区域各店稽查平均得分	绩效等级	绩效评分
95以上	5	优秀（outstanding－O）
90－94	4	良好(very good－VG)
80－89	3	合格(good－G)
61－79	2	不合格(marginal－M)
60以下	1	差(unsatisfied－U)

绩效考核结果如下表：

X区域经理__月绩效考核结果M计算如下：
具体指标（KPI）	目标值	权重%	评分标准					实际完成情况	考核得分	加权得分
具体指标（KPI）	目标值	权重%	5分	4分	3分	2分	1分	实际完成情况	考核得分	加权得分
销售业绩	1000万元	20	达成目标值100%	达成目标值95%	达成目标值90%	达成目标值80%	达成目标值60%	1000万	5	1
利润	30万	30	达成目标值100%	达成目标值95%	达成目标值90%	达成目标值80%	达成目标值60%	27万	3	0.9
成本	10万	20	10万以下	11万以下	12万以下	13万以下	14万以下	12万	3	0.6
注册用户数量	2万	15	达成目标值100%	达成目标值95%	达成目标值90%	达成目标值80%	达成目标值60%	1.6万	2	0.3
政策执行	3	15	5	4	3	2	1	－	4	0.6
合计		100%	－	－	－	－	－	－	－	M＝3.4

6、绩效考核结果的应用：

1）绩效考核结果应用于薪酬分配：

绩效考核结果与对应的绩效工资支付系数K对照如下表：

绩效考核结果M	绩效工资支付系数K	绩效考核结果M	绩效工资支付系数K
1.0～1.7	0	3.7	117%
1.8～2.3	50%	3.8	118%
2.4	85%	3.9	119%
2.5	87%	4.0	120%
2.6	89%	4.1	122%
2.7	91%	4.2	125%
2.8	94%	4.3	128%
2.9	97%	4.4	131%
3.0	100%	4.5	134%
3.1	103%	4.6	137%
3.2	106%	4.7	140%
3.3	110%	4.8	143%
3.4	114%	4.9	146%
3.5	115%	5.0	150%
3.6	116%

依照上例，假设，X区域经理的基本工资为3000元，当月绩效考核综合得分为3.4，对应的绩效工资支付系数为114%,则X区域经理当月工资计算如下：

工资总额＝3000＋3000×114%＋相关补助

2)绩效考核结果应用于员工发展、人事异动与培训：

将区域经理考核的结果汇总分成优秀、合格、不合格分成三等，具体区分如下：

&区域经理绩效考核结果等级划分表
绩效考核结果M	绩效等级定义
4.5－5	优秀（outstanding－O）
2.1－4.5	合格(good－G)
2.0以下	不合格(marginal－M)

对于区域经理的考核，除上述的业绩考核外，在某公司的帮助下，对各位区域经理的“态度与能力”进行了360度测评，测评是在网络上进行的，详见第二篇第一章第三节《核心岗位人员素质测评与360度综合评价》中的内容，我们将测评结果按优秀、合格、不合格分成三等：

&区域经理360度测评结果对应的绩效等级表
测评平均得分	绩效等级定义
70.00以上	优秀（outstanding－O）
50.00～69.99	合格(good－G)
40.00以下	不合格(marginal－M)

将“工作业绩”、“态度与能力（即综合素质）”建立成一个坐标并绘制成“九方图”，如下：

综合素质、工作业绩九方图

综合素质	优秀	有欠缺者暂停加薪及晋升机会； l 要求努力工作提高绩效； l 轮换岗位给予第二次机会。	优秀者奖励：加薪及奖金； l 鼓励：争取更大绩效； l 机会：具有晋升的条件。	非常优秀者各种机会和奖励： l 高额加薪及奖金； l 优先晋升； l 上级岗位继任候选人。
	合格	有问题者停止一切机会与奖励； l 在绩效方面严格要求，并要求参加专业技能培训； l 进入观察期，考虑下一步如何处理； l 考虑减薪。	表面尚可者 l 对加薪和晋升均需慎重考虑； l 提出更高的绩效要求； l 提出专业技能培训。	优秀者 l 奖励：加薪及奖金； l 鼓励：继续提高素质与业绩； l 机会：具有晋升的机会。
	不合格	失败者 l 淘汰。	有问题者 l 停止一切机会与奖励 l 在能力与态度方面严格要求，并要求提升业绩； l 考虑减薪。	有欠缺者 l 暂停加薪及晋升机会； l 给半年的机会要求提高能力和态度； l 要求参加培训与学习
		优秀	合格	不合格
工作业绩

【新旧区域经理绩效考核制度对比分析】

新旧区域经理绩效考核制度对比分析

对比项目	原制度	新制度
薪资级别	少，不具发展性	多，具发展与激励性
薪资结构	提成工资制	绩效工资制，以业绩与能力结合为基础
工作导向	以业绩为导向	以业绩为导向兼顾管理过程控制
绩效指标	指标单一：以利润及管理店铺的数量为指标	指标全面且集中：利润、销量、成本及管理过程控制为指标。
战略性	不具备战略性	与公司战略相结合
激励性	不具激励性，且具投机性	全方位激励