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HR实战辅导（利用人力资源管理实现企业战略目标） 2009-11-26

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第二章利用人力资源管理实现企业战略目标

既然战略性人力资源管理与传统人力资源管理有如此大的差别，这一章我们将给合在某公司的实际辅导经验，用实例从人力资源的几大模块分析战略性人力资源管理如何有效帮助实现企业的战略目标。

一、利用组织变革与岗位设计帮助实现公司战略目标：

企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构，因此战略的变化决定了组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构，因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的、或者至少是被改革了的组织结构。

企业发展战略决定组织结构的形式，组织结构抑制战略发展。企业选择了什么样的战略，就决定企业应当拥有什么样的组织，组织的变化是由战略的变化来决定的；同时组织结构的好坏与合理性决定了企业各项资源的分配情况，决定了各部门的职能、分工与协作关系，这一系列因素将影响对战略的执行力；相反如果一个企业在进行战略转型时，组织结构并没有实际性的变化时，则企业的实际并不会有太多的变动，也不会对企业战略产生新的影响。

某公司自2007年底就提出了新的战略目标，即“从产品到服务，从销售到运营，并成为从手机零售商转变为移动信息综合服务提供商”的战略目标。公司围绕这一目标，进行了组织变革及人员优化，在原来“某通讯连锁发展有限公司”的基础上，成立了某集团公司，“某通讯连锁发展有限公司”只是集团下的一个分公司，同时成立了集团CRM客户服务部、集团品牌管理部、集团IT部、A手机网（以下南简称A网）、北京手机软件有限公司（以下简称B）等部门或公司（详见第二篇第二章的内容），这些部门与分公司的成立，明显看出公司未来的发展战略不再只是为了买手机而成立的。集团CRM客户服务部，则符合了公司提出的“从产品到服务”这一战略发展目标的要求；集团品牌部成立的目的是帮助公司树立行业品牌；通过A网开展网络销售、B提供手机软件服务、CRM进行客户关系管理与客户运营，最终实现“从销售到运营”这一战略转型；A网、B的成立，目的是为顾客提供信息综合服务，实现“从手机零售商转变为移动信息综合服务提供商”这一战略目标的转型。

在进行组织变革的同时，还必须重新规划各部门之间的职责与权限，确立各部门之间的关系，根据组织职责分配相关资源，实现纵向部门内部之间、横向部门与部门之间无间隙的协作，具体在第二篇第二章第一节的内容中有介绍。

为了实现人力资源最大程度得以开发与利用，企业在进行组织变革的同时，对核心岗位进行了重新设计，人员上进行优化，主要是对各子公司与集团领导班子各岗位进行了岗位重新设计与人员优化，原则上集团各部门负责人与分公司对应的各部门负责人实行的是“两个岗位一套班子”的做法，例如：集团人力资源总监兼任通讯公司人力资源总监一职，集团财务总监兼任通讯公司人力资源总监一职。这样的组织与岗位设计，精减人员、减少组织层级，实现组织的扁平化。

二、建立人才引进机制是实现公司战略目标的前提

企业的组织一旦确定，接下来的是组建与组织相匹配的核心团队，引进核心人才。在引进核心人才之前，先为公司各岗位全面开展工作分析，建立部门职责与各岗位的工作说明书，并为核心岗位构建素质模型，为人才的选拔提供基础。在引进人才的过程中，我们从报刊、招聘会、招聘网站、猎头公司等多家渠道挖掘人才。

在招聘的过程中，由某人力资源部招聘负责人、企业总裁、副总载、某咨询公司顾问师共同组成的面试团队，某公司顾问师为各岗位设计结构化的面试试题，进行全方位面试；面试后再进行专业的测评，包括职业兴趣测评、性格测评、动力测评、能力测评等，部分岗位还进行了模拟操盘演练。通过上述方法先后为某集团招聘到了人力资源总监、总经理助理（主管品牌管理与运营）、CRM客户中心总监、连锁管理中心总监、IT信息中心总监、财务总监、A网项目负责人、B项目负责人等人才。

核心人才的引进、核心团队的组建是实现企业战略目标的前提与基础，某公司除了用薪酬吸引人才外，还在员工发展、员工福利、企业愿景、事业共同体等方面进行改革，成为吸引人才的亮点。

三、建立人力资源激励机制帮助企业实现战备目标

企业激励机制通过由工作目标与绩效激励、奖励性激励、员工职业培训与发展激励等组成。某公司分别为某集团建立了《绩效管理体系》、《薪酬与福利体系》、《企业管理学院与连锁管理培训体系》、《年度优秀员工评选制度》等，共同形成人力资源激励机制。

1、工作目标与绩效激励：

即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标达成工作绩效，例如每个公司都有自己的经营目标，而公司的每个部门都要完成自己的子经营计划。如果我们把公司的经营目标与员工个人利益结合起来，就能体现出个人在企业中的地位和作用，从而产生巨大的激励作用。

建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是实现企业战略目标，进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。以某公司为例，在公司确定的战略与发展总目标的基础上，将战略目标进行分解（短期公司战略目标重点考虑销售额、利润、市场份额、增长率、目标达成率、客户资源管理等指标），设计各岗位的KPI体系，并将岗位按照级别分层进行考核。以某集团连锁发展中心及职能部门为例，战略性绩效考核体系如下（详见第二篇与绩效相关的章节）。

1）连锁管理中心各岗位以KPI为核心的绩效考核体系

管理层级	考核办法
高层管理	KPI＋目标管理
中层管理	KPI＋目标管理＋360度评价
基层管理	KPI＋目标管理＋360度评价
一线员工	KPI＋目标管理

连锁店铺各岗位目标分解如下图：

总裁/董事长

部门总监

区域经理

门店店长

门店店员

对应的岗位

部门目标

各区域目标

店铺销售目标

店员个人销售目标

战略目标

2）职能部门以KPI为核心的绩效考核体系

管理层级	考核办法
高层管理	KPI＋目标管理
中层管理	KPI＋月度工作计划＋360度评价
基层管理	KPI＋月度工作计划＋360度评价
一线员工	360度评价

2.奖励性激励

是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用，激励人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。奖励激励手段包括物质和精神的两方面，精神激励包括给予各种荣誉称号等，物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物等。

在某公司精神激励非常之多，每年的节假日、黄金周，都会设立销售精英等奖励，新订立的《年度优秀员工评选制度》更是从多方位、多部门评选优秀员工，公司十分重视对优秀员工的表彰，每年的2月份召开全公司年度优秀员工表彰大会，对优秀员工以示鼓励。

在某公司物质激励主要与个人的业绩相挂钩，某公司为某集团设计的《薪酬福利体系》作为物质激励的主要依据，该体系分别针对高层管理、中层管理、基层管理、一线员工进行设计，以岗位工资为基础，将绩效工资通过绩效评价与公司的战略目标完成状况有机的结合，从而实现对员工进行激励并有效执行企业战略目标的目的，各级岗位工资结构如下：

层级	薪资结构
高层总监	年薪制：固定工资＋绩效年薪＋福利
中层经理	岗位工资＋绩效工资＋年终奖金＋相关补贴＋福利
中基层店长、主任等	岗位工资＋绩效工资＋相关补贴＋福利
一线员工	岗位工资＋绩效工资＋相关补贴＋福利

3、员工职业发展激励

　　在某集团我们将员工职业发展与企业的发展紧密地结合在一起，特别是针对连锁管理线的员工，员工的职业发展激励机制主要是由某公司为之建立的《企业管理学院与连锁管理培训体系》及《企业人才梯队建设与职业发展体系》共同组成，详见本书第二篇第二章第四、五节的内容。

某管理学院帮助企业构建学习型组织：

某管理学院，是培养企业核心人才、实现企业可持续发展的动力与保障，也是实现企业实现学习型组织的必经之路。某管理学院拥有两个核心优势：一是拥有一批高素质的师资力量，他们来自于公司中高层管理与核心技术岗位，大多数具有本科以上学历，十年以上工作经验，少数具有MBA、博士以上学历及海归背景；二是有完善的四级培训体系作为支撑，这四级培训体系分别是：合作共赢发展培训（培训对像为加盟商）、领导力提升培训（培训对像为区域经理）、店面经营管理培训（培训对像为店长）、技能提升培训（培训对像为店员）。

人才梯队建设与员工职业发展培训帮助员工实现职业发展：

员工进入某公司后，在某的网站上都可以看到自己未来发展方向及需要接受到的培训课程。以连锁店面的销售代表岗位为例，该岗位员工进行公司首先要经过系统的岗前培训才能安排上岗；在职员工每月都安排产品知识、销售技巧、销售政策的培训；业绩好的员工可以晋升为优秀员工，优秀员工经过培训考核可以晋升为销售培训师；销售培训师经过培训考核可以晋升为店长，同理优秀的店长通过培训考核后可以晋升为区域经理。详细的岗位要求、岗位培训、晋升培训内容见本书第二篇第一章第四节的内容。