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别不把“蝴蝶效应”当回事儿 2008-10-15

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别不把“蝴蝶效应”当回事儿

（‘蝴蝶效应’？怎么当回事儿？）

如果这就是你的问号？就此连载而言恰为“正中下怀”！就是为了减少企业内的“蝴蝶效应”危机，才有了此连载的诞生。

“蝴蝶效应”，听者多，知者少。你不信问问周围的朋友，听说过蝴蝶效应吗？

（听说过，怎么了？）准是！听说归听说，不见得有什么惊奇。也难怪，蝴蝶效应的发现者在当年公告世人时，只是成就了一个时髦的名词，又有多少人为蝴蝶效应背后的危机感到震惊？

据网上上报道：

1963年的一次试验中，洛伦兹（Lorenz）意图利用计算机的高速运算来提高长期天气预报的准确性，为了更细致地考察结果，把一个中间解0.506取出，提高精度到0.506127再送回。而当他到咖啡馆喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里！再次验算发现计算机并没有毛病，而正是这一结果为洛伦兹（Lorenz）的声名远播获得至宝。由于误差会以指数形式增长，在这种情况下，一个微小的误差随着不断推移造成了巨大的后果。他于是认定这为：“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌 ”，又称“蝴蝶效应”，形象地描述就是：墨西哥蝴蝶拍拍翅膀，将使美国加州几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！

这个发现使得洛伦兹（Lorenz）在1979年12月华盛顿的美国科学促进会上的宣讲震慑力，不亚于当年的牛顿从苹果落地求证到地球引力。

尽管蝴蝶效应这个名词迟了十多年传到中国，但是类似的事件却已经在中国的企业演绎了很多场。不妨给各位摘选一段剧情：

权且命名它《拉锯战》：

ADIDAS的会议室里气氛激烈异常，老板韦伯黑头黑脸（不知道意思？就是生气之极），会议室内的人员争执不休（老板够沉得住气儿吧，那是没辙），你看下去就知道了

“你们吃干饭的！我们业务部辛辛苦苦拿来一个订单，就这么被你们砸了？！”说这话的是业务部经理肯尼

“我们也不想啊，你看厂里走了这么多熟练工，刚来的工人上手又慢，你们只管承诺客户交货时间，有没有考虑到厂里有这个交货能力嘛？！”这个不紧不慢的话者是生产部部长哈勃。

“按你的逻辑我们更本就不可能拿到订单！NIOU公司和JASIYE公司正等着客户的订单呢！如果我们不能够承诺客户期望的时间交货，我们就没戏！你要是不能做早说呀！拖延4天还以为出了什么精品，居然40%的产品有毛刺，光洁度都不达标，怪不得客户强烈要求退货!下面两张订单要撤单，你说怎么办!”（肯尼说话够强势，够狠！没辙，谁让业务部是企业的衣食父母呢，讲起话来就那么牛）

“巧妇还难为无米之炊呢，5天交货？怎么可能？！采购材料占用了3天，工程图纸制作占用了1天半，我们怎么可能在半天的时间里生产出产品？凡事得量力而行，与客户确定交货期更本没有和我们商量，做业务最起码应该了解公司的产能情况吧，只是一味追求销售业绩也太急功近利了吧”（哈勃倒没示弱，可话却惹毛了另一个人）。

“归到采购头上来合适吗！3天时间已经算很快了，现在的订单所要的材料仓库里更本没有存货，公司以往也没有采购过这类材料，需要寻找新的货商、询价、谈判。价格我们说了不算，还得老板点头，供应商必须要现金结付，这种材料价格远远超出我们的采购权限，老板又常出差在外，我们像小媳妇儿似的，几头受难。别的环节就不能想想办法了--”（真是说者无心，听者有意，连锁反应又惹毛了一个）

“威廉，你该不是认为工程部图纸制作时间可以压缩吧？哈勃很清楚每一次订单来了，工程必须直接与客户在电话中确定产品图纸里一些无法描述的细节，不然将来产品的结构有偏差你和客户讲理是扯不清的，我们依据客户交流的信息将绘制后的图纸，尤其是立面图必须传真给客户得到确认后才可以转交给生产部，客户方的人员不是临时外出就是开会就是不再座位，我们就像遥控跟屁虫，不停的电话联络，才压缩到了1天半”

“照你们这么说干脆，公司关门！”肯尼冷嘲道。

热闹！有趣！熟悉吧？如果巧合之极，这就说明你已经体验过什么是蝴蝶效应。

（怎么这就算体验到‘蝴蝶效应’了？）

还不明白，多简单：

哪有业务不了解公司的生产能力的就胡乱拉单？

哪有生产不顾及采购能力的？

哪有采购不知道订单交货期的？

哪有业务连订单变为生产单需要客户方确认的环节都不知道的？

这常言道：无巧不成“文”用在这里也算恰如其分。就有那么一些“大头虾”企业。内部运营的链条一环环掉链了，还不想办法把链条挂上，无视退货的严重，无视撤单的危机，却没完没了的拉锯扯锯，聚焦在“努力而积极”推卸责任上，完全漠视客户流失、订单流失带来的业务滑坡，导致企业经营危机的“蝴蝶效应”。

你急？那叫皇帝不急太监急，没用。

咋办？找源头吧。

怎么找？看下文