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连锁巨头-----快要撑爆的日本相扑 

国美的崛起，是中国流通企业的一个神话。而这条大鳄并不止步于河湾之中。2004年，“国美全球战略合作高峰会”召开，中外家电制造业巨头云集。令人有海水不可斗量之叹。 

让我们看看国美是怎样合纵连横的。国美模式的出现，标志流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调，正如平价药房的出现影响着整个医药流通领域的未来。一条大鳄的出现，足以改变整个扬子江的生态链。 
 
中国家电流通企业的数量超过了3.2万家，而美国家电流通企业已经少于1000家。美国的前三大占据了80%以上市场。现在惧怕的不是一条大鳄的长成，而是更大的鲸鲨就在不远处。 

绚丽的舞台已经造就，当中国成为世界制造业及流通业的全球竞争主战场时，我们拿什么去和沃尔玛们拼斗？ 

“没有永远的朋友只有永远的利益。”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断的博弈中增长，而国美正是在这场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权 

2004年被国家商务部评为全国连锁企业第三强的国美电器， 2004年2月24日呼风唤雨，组织了家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”由国美电器在京主办召开。中外巨头一呼百应、倾巢而出，以至仅主持人介绍来宾就用掉了整整二十分钟。 

海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场；索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请，纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物在会上集体亮相；而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和，更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。 

尽管已事先预想到高峰聚首、风云际会时的场面将会是何等气势恢弘，但亲临现场的人们还是会被国美的号召力深深震撼。正如帕勒咨询资深董事罗清启所言：“能让流通业与制造业的全体巨头一起坐在这里，是这个行业的第一次。”中国连锁经营协会会长郭戈平亦惊讶地表示：“没有想到国美在家电行业会有如此的影响力！”而更有业内人士认为：“国美举办的此次高峰会已经在某种意义上超越了企业行为的概念。能够让所有中外知名企业高管放下手头一切事务，听从一民营企业的安排在同一时间来到同一地点，国美的凝聚力事实上甚至已经超过了相关行业主管部门。”　　 

古人挟天子以令诸侯。而今日年仅20岁的国美，能够搬动全球众多历史悠久的家电制造业巨头来京共讨新商之道，其所依仗的那张“王牌”，就是自己遍及全国25个城市、拥有200余家分店的庞大零售网络与200亿元的巨大销售额。尽管可能看似数目不大，但却“已占到行业一级市场份额的15%，更已成为海尔、康佳、TCL、科龙、美的、创维、海信、长虹、东芝、索尼、松下、LG、诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子、飞利浦、夏普、三洋、伊莱克斯、史密斯等众多厂家在中国最大的经销商”，国美总部采销中心总经理华天的自豪溢于言表。而据海尔集团副总裁周云杰透露：“海尔一年在国美的销量不少于15个亿。” 

正是因此，尽管周云杰对于将制造业与流通业比作亲密的“夫妻关系”称“还要慢慢体会”；尽管广东金正集团总裁万平、宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔及海信集团有限公司负责人仍隐晦地表示“现在厂商间的合作还存在问题和矛盾”，但当全国最大的消费类电器零售商、自己的全国最大客户—国美电器—举行峰会发出邀请之时，又无一不急急赶来，依照国美制定的议题安排坐以论道。 

江苏小天鹅营销有限责任公司副总裁柴新建说得直率：“没有永远的朋友只有永远的利益。”TCL集团股份有限公司副总裁袁信成对于“吸引你来参会的是否是对国美的虔诚度”的问题笑而不答，而万利达集团有限公司董事长吴惠天则明确表示：“我今天参加这个会议很重要的一点就是希望通过沟通，国美能够给我们卖更多万利达的产品。如果我们没有盈利，就根本不会有这种合作。”“谁若与国美关系不好，市场分额必然下降”，这是大家心里都十分清楚的事实。更何况向来低调的国美大老板黄光裕此次都亲自出席，并宣称“做事的规律就是你对我越大的信任，我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌！”
恰如国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮所言：“之所以今天这么多厂家给国美这么大面子跑来聚会，是因为有客观需要。这种客观需要不是简单的利润分割，不是到这里来协调协调，商家是不是能够不打价格战，厂家能不能给我折扣率高一点，这些都不是大问题。关键还是厂家希望能与国美长期合作。厂家之所以无论国美如何打价格战都仍要与之合作，就是因为有了国美厂家的流通成本能够降低，让国美卖比厂家自己卖要划算、要更有得赚，这就是客观实际。”　　而对于外资家电制造商比内资还要热闹的争相捧场，国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，这是因为“国美是他们在中国唯一的渠道”—“我不否定外资品牌的技术优势品牌优势，但在渠道优势上，它已经不复存在。中国市场是很复杂的市场两元化，一级市场三级市场距离很大、差别很大，而外资企业对三四级市场了解不多，所以唯一希望抓住的就是正在快速膨胀的一二级市场，否则他们很快就会退出中国市场”。仿佛要对他的话有所印证，摩托罗拉（中国）电子有限公司乐嘉明就清楚而直接地表示：“我们今年的策略，就是要在一二线城市重点依靠国美这样大的连锁商，与  其进行直接合作。” 
可见，无论内资还是外资，厂家似乎永远会为了利益分配而和国美对立，但却又因为对某些市场区域的鞭长莫及和可预期的巨大销售额及市场份额，而不得不甘拜下风、与国美合作。而国美也就是在这种不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权与号召力。国美惊人的高速发展往往被专家学者们形容为“商业资本的重新抬头”。然而国美的“抬头”，亦决非一日之功。其能成功的法宝之一，就是总在不断地求新求变——虽然这种变化在当时常常被人们认为是“不守规矩”的。 

1999年7月，国美率先走出京城开始全国连锁的试验，在迈出中国家电连锁企业跨区域发展第一步的同时，也打响了新连锁流通渠道向旧有渠道革命的第一枪。大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店……在全国布点设局的国美开创了诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了自己的《国美经营管理手册》。华天认为，这就是国美能够飞速复制，保持平均每10天一家新增门店速度的重要原因。“在我们已经有了丰富的实际市场操作经验的时候，竞争对手却仍处在经验积累期。”鹏润投资有限公司常务副总裁、国美电器有限公司副总经理张志铭亦表示：“企业发展起来之后，可能需要完全不同的经营思路。如果始终保持同一思路，对企业而言可能就是灾难。” 
　 
不过，无论如何扩张，国美始终没有忘记自己的老本行—家电零售，不但一直以居行业之首的新增门店速度不断布局全国市场，还提出了“用2--4年时间占有中国家电市场20%份额，在第5年营业额达到1000亿元，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商”的长远发展目标。而其目的自然是为了放大自己的规模效应—因为规模越大，批量采购的量就会越大，而厂商也就会给其越低的进货价，进而国美也才能本着“薄利多销”的传统经营原则，进一步扩大市场占有份额，赢得利润绝对值的提高。 

日渐强大的国美虽然与上游厂家之间似乎纷争不断，但在国家相关管理部门眼中，国美无疑是被视作模范、先锋与楷模的。“国美电器是我国流通产业中的突出代表，”国家商务部商业改革发展司门晓伟作出如此评价；而中国连锁经营协会会长郭戈平更表示：“以年增长速度50％迅猛发展的连锁经营，已成为中国流通业中最活跃最具有生命力的中坚力量，而国美无疑就是其中的典型，它为中国的民族商业品牌树立了典范。” 
国美的出现强化了销售与制造间的无缝链接，并改变了以往渠道的从属地位。事实上，由于国美令人不可忽视的终端威力，它已经反过来开始向整个产业链的上游施加压力。帕勒咨询罗清启认为：“国美是在优化整个供应链条的作业效率，这种由其从下往上压榨反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率，而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。” 

在渠道方面，由于国美大定单模式的采购可以直接降低品牌制造商的制造费用，降低渠道成本，使其成为了中国家电著名的低价盆地，这种盆地价格的落差使得原来从制造商到终端用户要经过几级分销商的超长分销链条开始松动，并最终替代了这种原有低效率多级代理的渠道形态。 

华天认为：“国美的全国扩张过程实际上就是中国渠道新革命的过程。国美不仅是收割机也是播种机，它走到哪里都散播下连锁的种子，走到哪里都在收割老渠道的市场，因此在任何一个新市场都会遭到当地旧有渠道形态的联合抵制，但是最后的结果仍是国美赢得了最终胜利，旧有渠道以失败离开流通舞台而告终。”而原有渠道的失败，并不是主动的退出，而是制造商在国美的压力下对其进行了主动放弃，创维从西单商场的撤出就是这样一个例子。而2月16日，曾经的著名手机分销商中邮普泰，在遭到国美手机风暴的打击之后，也不得不实施转型战略，与一百货业态集团合并为“成都中百”的终端连锁业态，希望能够借此打造一个渠道新版本。 

面对国美日益增大的话语权、控制权，制造企业也终于开始了自己的反思。就像黄光裕所说：“很多人跟我谈，说‘我成本很高，没办法我不能给你这个利润或者不能卖这个价钱’，但为什么别人同样的产品甚至比你好也能做到这个价位？这就是你的问题，是你适应能力的问题，而不是我给你让位的问题。不是你水涨船高，我就应该不挣你钱，而是你的成本高于你的同行，你的生存空间就会越来越小。”在各厂商与国美多年来反反复复的多次争吵之后，制造企业终于意识到，如果两者首先都想到的是如何去获得自己最大化的利润，那共同的利润都无从产生，又何来自己的利润；更何况国美的话语权已经不知不觉增大到令厂家无法反抗的地步；且就像罗清启所言“如果拿陈旧的产品分，也确实没什么利润可分的”，在这样的情况下，自然只有到市场中去争取共同利润的最大化，才是厂商之间的最佳出路。 

海尔副总裁周云杰就表示：“如今我们确实还是在讨论利益分配的问题，但争论的核心已经不是‘怎么分’，而是‘分什么’？因为现代家电行业面临着原材料涨价，成本从5块钱变成了6块钱，但由于消费者需要的永远是价廉物美的产品，售价却从12块钱变成了10块钱，我们中间只有4块钱的利润空间。而如果探讨研究怎么分这4块钱，是没有出路的，也太痛苦—如果这4块钱黄总全拿走，下一次开会就找不到我了，而如果我们全拿走当然也不现实。所以我们就要研究怎样把4块钱变成6块钱—工厂利用国美的信息平台研究消费者的需求，开发出的产品本身价值15块钱但我只卖12块钱，用户满意国美高兴我们赚钱，这是一个方向；而另一个方向就是海尔用自己的新技术新材料新工艺开发新产品，降低自己的成本使整个价值空间加大。当4块变6块的时候，我们再坐下来探讨怎么分就轻松多了，也只有这样下去中国的家电业无论制造业还是流通业才有发展的前景，否则是没有机会的。”　　
　      
帕勒咨询罗清启认为：“其实这种从终端到上游的反推是极为常见的。这就像摩天大楼的出现并不是因为我们的建筑技术有了什么样的变化，而是最后的一个经济因素产生的作用——我们的地皮成本上升了。这就需要我们的大楼越建越高，用数量众多的楼层来吃掉十分沉重的地皮成本。”而在其它行业中，这种成熟终端向供应链条上推从而提高效率、降低运营成本的实例也是越来越多。比如医药行业市场化步伐始终缓慢，多年来难有改善，但平价药房的出现却使原本停滞的局面出现了改观；又比如电信的市场化进程也是通过联通的发展把压力向上传递。 

　　国美从事的是最传统的产业—零售，使用的是最简单的策略—低价，却创造了最辉煌的成就—全国最大家电零售商。“国美现象”被专家学者们反复研究，而国美模式也成为各种零售业争相模仿的对象。“扁平化”的概念深入人心，鸿利多、华人数码……几大新兴IT卖场均宣称要进行IT渠道扁平化的革命，虽然现在还未见成效；　　事实上，由于目前“国美”已成为品牌价值最高的家电流通品牌，甚至有业内人士认为，未来很可能“国美”会变成家电行业的第一品牌，而“海尔”反而成了第二品牌。就好像“迅驰”由于被多次提及反而像是一个产品品牌，而各厂家具体的名号却似乎并不那么重要与突出了。 

　　 国美已走过了树立品牌，沉淀商业信誉的发展阶段。如今的国美，将要去往大海的更深处遨游，海是永远存在在那里的，而大鳄国美却在不断的改变。 

马克思在《资本论》中提到过，在资本主义社会，资本家之所以心甘情愿地把一部分利润让给中间商，就认同了他存在的价值！ 

随着科技的发展和中国的入世，我们更多的是要认识到分工与合作的重要性！这是国际贸易的真谛，值得我们国内营销界去认真思考和借鉴。 

经销商曾经是一个特殊的群体，风口浪尖，攻城掠地，大有鲸吞之势；然而他们躺在过去的辉煌枕头上却没有居安思危，事到临头，惶惶不可终日，大有人为刀俎我为鱼肉之感。为什么？这个社会是在不断变化的，只有不断变化，社会才会不断发展和进步。而市场又是处于风头浪尖。变是必然的，不变是死路，问题在于它变我也变，要学会像孙悟空七十二变（日本人为什么愿意看我们中国的《西游记》），穷则思变！思路决定出路。