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　　经销商经典操盘案例　

　　最强势的经销商----经销商如何转型

　　案例一：伸入上游—— 经销商直接投资建厂

　　湖北随州经销商陈发健不搞经销转而搞厂的理由很简单，也很朴实，除了多赚点钱，就是希望能够“家里的人都有事做，自己也能够准时地上下班。” 

　　那是在2001年，此前陈发健做了五年的经销商，包括方便面、白酒等产品，也赚了一点钱，但赚那一点钱也不容易，“一年365天，有362天你得待在门市，不管有没有人上门”。再加上竞争激烈，许多下岗的人都琢磨着做点生意，而且做经销商要想做大投入也要大，政府的税收政策那几年对经销商也不利，除了正常的税外，还要补税。 

　　陈发健选择的第一个项目就是雪饼，之所以选择雪饼因为当时市场上这个产品很好销，也有许多买设备生产，“看人家做什么我就做什么呗！”
 
　　做雪饼一共投入20万，其中设备3万元，其它包括在随州经济开发区建厂，购原料，各种手续等花了17万元，2001年下半年，陈发健自己生产的“金力旺”雪饼终于面市，当时产品销量不错，利润也不低。 

　　这种好景一直维持到年底，雪饼突然走不动了，原因是口感不好，回头客少。问题出在设备上，陈发健说他“上了设备厂家宣传的当了”，3万元设备做出的雪饼远不如别人花了几十万元买回的设备，大厂家的设备最便宜的也得80万元。 

　　于是雪饼停产，陈发健算了一笔账，投入20万，只收回10万元，净亏10万元。尽管上了卖设备人的当，陈发健认为自己还是比较幸运，因为那些买了正规设备的人亏的更多。随州当地就有一家合伙投资了130万元，但只红火了二三个月，就倒下了。陈发健觉得如果自己当时也这么投入的话，可能也亏的更多。因为市场风云变幻莫测。陈发健事后才知道，1999年、2000年是雪饼的高峰时期，而2001年则是发展到顶峰，2001年末雪饼市场已开始不妙，原来1公斤18元的出厂价已剧降到7元钱。 

　　尽管“有点后悔”，陈发健在2002年又投入20万元上马了麦片项目，之所以选择做麦片，是因为“好多客户都反映麦片不错”。这次陈发健比较谨慎，没有自己生产，而是从厂家购买大包装麦片，回来分装， 利润当然不会有多高，“一袋才赚1毛钱”。
 
　　麦片的好景依然不长，“通过去年春节的市场反应，麦片的寿命也差不多了”。原来麦片在2000年的时候市场火爆，出厂价1袋6元钱，但到2002年底的时候只有3元多了。 

　　尽管麦片赚了点，“但没赚多少”，而且陈发健觉得搞生产风险太大，环节太多，光一个注册商标就申请了2年，哪一个环节出了问题就全盘皆输。陈发健认为搞厂“最大的困难就是市场把握不好”，不知道什么产品是适销对路，“往往是看别人做什么，就做什么”，有时候也做市场调查，但得到了信息有时又互相矛盾。陈发健感到困惑的是原来做 经销商时对市场把握的很准，但一搞生产就觉得很迷茫，“是不是因为远离了市场？” 
听说，现在豆奶粉卖的不错，陈发健又准备上豆奶粉！ 
　　
　　案例二：、渠道创新理念-----越过批发，直接做终端配送

　　黑龙江省牡丹江的王总在2000年曾做过加工厂，生产果脯之类的小食品且自产自销。后来改行做经销，但是他不想像别人一样去做批发或零售，因为以前做“生产厂家”时，经常参加一些会议和培训，感觉批发行业有许多弊病，比如新品上市，批发商都不给宣传，基本是哪个产品旺销卖哪个，王总认为批发商的概念很可能落伍。2001年6月王总拿到康师傅方便面，自己只有库房，没有门脸，没法做零售。当时牡丹江这里还没有做配送的机构，于是他就想如果做一个处于中性状态的服务机构，从经销商那儿取货，再供给别的卖场，是不是就不存在这种尴尬呢？所以就决定不做批发，也不做零售，直接做配送，仓库里只管进货、出货、结帐，没有现场销售。他找了一些业务员去别的卖场推销康师傅的产品，后来就逐渐把配送做到了城区的各个角落和乡下。王总回忆说当时做起来非常困难，但现在想起来没通过“ 批发商”这一关就直接转向终端配送的经销商，确实比别人超前了一步。
 
　　 王总认为今天的“配送中心”并不是真正意义上的只负责物流分配的配送商，而是集品牌代理与终端零售于一体的品牌经销商。也就是说如果把1997年以前的 经销商定义为坐商的话，1997年以后的 经销商则是行商，而2001年以后的经销商只能是“跑商”，却不是“配送商”。 
　　 
　　案例三：打造自己的超级航母----经销商盈利共同体

　　百龙公司创新“商商整合”模式 

　　2004年，全国各地47个调味品经销商在广州共同出资组建了广州百龙商贸发展有限公司，该公司的组建被业内人士评价为是调味品行业“商商整合”的开始，是一个崭新的尝试。 

　　百龙公司的47个股东都是全国各地大型调味品经销商，绝大多数做到当地行业前三名的经销商，平均每个省有两个股东。百龙的注册资金有1000多万元，为了形成一个民主的决策气氛，每个股东的出资额被要求不准超过30万元。长沙经销商王军一在百龙组建之前曾经在长沙搞过经销商联合（他是长沙四小龙商贸公司的总经理），所以被股东们推选为董事长。 

　　说到底，百龙公司仍然是一个经销商的联合形式，但是这种联合不同于其他体制的联合，它有三个特点： 

　　首先这种联合是通过组建规范化的股份公司的形式来实现的，这个公司完全是按照现代企业制度建立的，有董事长，有11个股东组成的董事会，作为决策机构，同时还有3个股东组成的监事会作为监督机构，而公司的总经理及其他职员都是从社会上公开聘请的，这种联合形式使得百龙公司的业务与各个股东的业务完全独立。　 

　　其次，这种联合是一种强强联合，47个 经销商绝大多数从事调味品经营多年，资本雄厚，完成了资本的积累，并且有自己固定的营销网络。第三，这种联合是一种全国性，它不同于以往的区域性的联合。 

　　独特的联合形式使得百龙公司产生强大的合力，董事长王军一认为，百龙的成立使得各地经销商的小网连成了大网，形成了一个全国性的营销网络，通过这个网络一个新产品可在短短的15天内在全国铺货，而且各地的市场信息能够更快的反馈、共享。王军一还认为实力雄厚的百龙公司在与上游厂家（包括国外调味品企业）谈判时拥有了更多的筹码，能够为各个股东引进好的产品或者获得更优惠的政策。百龙公司的远景计划是：通过在上游控股，收购生产企业；下游参与产品的营销，最终百龙在三五年内成为拥有强大生产基地，出口基地和自己控制的终端市场。百龙要上下游通吃。不过王军一强调，百龙的核心定位将始终是一个流通公司，对于百龙公司代理的产品或自己贴牌加工的产品，各个股东有优先经销权。