李朝曙的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

      在调查过程中我们发现，越是小的咨询公司胆量越大，企业提什么样的要求都敢接受，实际上他既没有优秀的咨询顾问，也没有太多的经验和案例积累，只有满腔的热情和生存的压力。这样为企业做咨询，结果可想而知。
 
　　而像麦肯锡这样的优秀跨国咨询公司，他们在与企业合作之前，会签订非常详细的协议，对企业的制约条款也很多。企业签字确认过的条款，在接受咨询的过程中必须要不折不扣地执行。
 
　　中外管理咨询死结的异同
 
　　跨国咨询公司和本土咨询公司各有优劣势，由此也使得他们与企业形成的“死结”也存在不少差异。
 
　　● “洋咨询”的软肋
 
　　麦肯锡这样优秀的跨国咨询公司，最大的软肋是很容易忽略中国企业的实际情况，忽略中国企业的特殊性。
 
　　“中国改革开放只有短短20年的时间，但国外许多企业有些经过了100多年的成长。拿100多年的标准衡量一个20岁的‘孩子’，矛盾显而易见。有些国外咨询公司进入企业后，力求使企业管理来个90度甚至180度大转变，势必会使企业消化不良。还有些‘洋咨询’将国外的管理模式及方法简单套用在中国企业身上，尽管他们做的咨询方案很系统，但在中国企业缺乏有效的操作性。”有位国有大中型企业的高管说。
 
　　另外，跨国咨询公司对中国人的有些行事方式也无法理解。“如此种种，都是社会基本环境和社会文化作用的结果，跨国咨询公司的咨询过程是流水线式的，咨询顾问按照固定的模块各负其责；本土咨询公司在接咨询项目时，则可能会根据企业的具体情况提供贴身的服务，想出一些比较适合这个环境的土办法。尽管这些办法并不高明，但比较管用。”羊建文说。
 
　　● 本土咨询的劣势
 
　　市场、人才等问题常令国内咨询公司头痛。跨国咨询公司总结出的成熟工具、方法以及操作模式，也是本土咨询公司很难比拟的。“譬如跨国咨询公司签订合同时非常规范，合同中就包含着他们对行业和企业管理的认识。甚至对咨询过程中可能犯的错误，他们也说明得很清楚。”羊建文说，“不少本土的咨询公司，特别是中小型咨询公司在做项目时知道企业应该改进的方向，但具体怎么做，并没有太成熟的办法。因此，工具、方法和案例的积累，是本土咨询公司的当务之急。”
 
　　目前本土咨询公司较大的困境是：对处在半成熟阶段的企业如何提升，他们也很迷茫。他们只能不断地借鉴外资咨询公司或者优秀企业用过的方法来尝试，或者靠自己的聪明才智来研发出一套东西。但本土咨询行业的蓬勃发展毕竟不过三五年时间，无论咨询公司的研发能力有多强，他所研制出来的许多方案都没有经过时间的检验。这些都可能会与企业形成“死结”。
 
　　另外，咨询项目一定要获得企业管理团队的支持与认同。但目前中国企业管理者的管理能力还有待提高。在这种情况下，如果咨询顾问的凝聚力有限，那么他所提出的方案、标准和方法，只有在他参与或辅导的时候才会运作得比较好，一旦咨询项目结束，顾问撤出企业，就可能被改得面目全非。一方面，可能方案本身就不太成熟，经不起时间检验；另一方面，顾问没有在参与过程中培养出认同和凝聚中高层管理者的机制，他一走，企业就没了方向，这些都会使咨询项目的价值大大缩水。
 
　　但是许多事实表明，跨国咨询公司与本土咨询公司正在互相学习，取长补短。企业与咨询公司也像一对“欢喜冤家”，只要有合作，就会有“死结”。