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李朝曙发表于《经理人》杂志

中国管理咨询市场的50%以上被以麦肯锡、罗兰贝格等为代表的国际知名咨询公司所把持，国内大大小小的咨询公司则瓜分其余不到50%的市场份额。但与企业打交道的过程中，他们与企业之间的矛盾点却有诸多共同之处。
 
　
　死结的主要表现形式
 
　　“企业花了钱买咨询项目，迫切希望达到自己的目的，无论这个目的是否合理；咨询公司在实施项目过程中对企业也有诸多要求，但企业的配合往往不是那么尽如人意。有些小咨询公司为了赚钱而急功近利，无论企业提出什么样的要求都一口答应，最终的结果却与企业的要求相去甚远。”深圳市管理咨询行业协会执行秘书长李朝曙先生认为。我们的调查结果显示，企业与咨询公司的“死结”主要表现在以下方面：
 
　　1. 咨询方案不能有效执行，谁的责任？
 
　　看起来再完美的方案，如果执行不尽如人意，最终的实施效果也会大打折扣，这也是目前在咨询业广为流传的“100－1＝0”的规则——100分的咨询方案，缺少执行力就等于0。执行不力，是企业有问题，还是咨询公司的方案本身就没有可执行性？企业和咨询公司都会犯嘀咕，尽管有些时候，这个矛盾没有被太过激化。
 
　　企业与咨询公司的价值观与理念没有达成统一，是产生执行力问题的重要原因之一。在这种情况下，咨询项目很难推进，更不用说对细节的追求了。
 
　　执行方案的流程不清晰，也会造成执行不力。一般来说，咨询公司进入企业，首先要对高层进行“洗脑”，得到高层的全力支持后，再将这种支持从高层向中层、基层传递。如果没有这种系统的传递与过渡，就无法使企业的观念、行为和习惯从根本上得到改变，无法从根本上改变企业的管理模式，使咨询方案的执行成为“夹生饭”。当然，即使流程对了，但流程执行过程中的标准有偏差，也很难实现有效执行。“这就对咨询公司提出了疑问：你所制订的标准是否经过实践的检验？这套标准是从哪些行业提炼出来的，在这个企业是否适用？”李朝曙说。
 
　　另外一个很重要的原因是企业请咨询公司的目的和动机问题。有些本土企业不按规矩出牌，甚至仅仅把咨询公司当成自己需要时拿来一用的工具。有家企业年年要请咨询公司对人力资源进行盘点，但老板的目的很简单：就是借咨询公司之手将认为不需要的人清理掉。咨询方案自然会成为摆设。
 
　　也有些企业的老板对实施咨询项目没有坚定的信心，也使咨询方案最终不能落地。有家企业请咨询公司做了一套绩效考核方案，但老板发现，这套方案尽管比较科学，但实施起来会提高公司的某些成本，便对咨询方案自行修改，使方案的最终效果大打折扣。
 
　　2. 沟通不畅，问题出在哪里？
 
　　咨询方案出来了，企业却读不懂，或者脱离企业实际，企业对咨询公司颇有微词，咨询公司也是叫苦连天。很显然，这是双方的沟通有问题。
 
　　沟通不仅是指对咨询方案化繁为简、深入浅出的表述，还是方案制订阶段的重要工作。有家跨国公司的中国公司每年都斥资请咨询公司做管理咨询，但由于种种原因，咨询公司做出的方案却无法让企业的管理者快速理解。“有专业性太强的原因，也有其他原因。如果要达到有效实施，我们首先要花大量时间去理解和消化咨询公司的方案。”这家企业的一位高管说。
 
　　“实际上，最好的咨询方案是咨询公司与企业合作的结晶。一方面，在这种合作过程中，企业配合咨询公司提供相关资料，找出自己需要改善的地方，能有效地促进咨询公司更翔实地了解企业的实际情况，制定更加贴切的方案。另一方面，参与方案的制订过程，也能使企业认识到这套方案的真正价值，能更有效地推动方案的执行。最高明的咨询师在做方案时，即使对这套方案成竹在胸，他也会极力诱导企业自己将方案做出来。”深圳市爱基投资咨询有限公司总经理刘爱基说。
 
　　有些企业特别是中小型民营企业，本身就不清楚自己想要什么。“遇到这种情况，咨询公司一定要问清楚企业到底想达到什么目标，如果有些目标不是咨询公司或企业的能力所及，事先就要沟通协商好，将这些不切实际的要求砍掉，不要给将来留下吵架的余地。”刘爱基说。
 
　　3. 咨询顾问，角色如何定位？
 
　　咨询公司和咨询顾问到底是什么角色？是企业的老师，是合作伙伴，还是其他？不少企业和咨询公司对这些问题的理解五花八门，“死结”也由此产生。
 
　　有些咨询公司很擅长与企业的老板搞关系，惟老板的需求是瞻，实际上成了企业的“高级秘书长”。也有些咨询顾问以企业的老师自居，总想努力改变企业，推翻企业固有的东西。“当咨询顾问试图改变企业时，无形中就否定了企业在多年创业发展过程中的成功要素和经验。这最终会成为企业与咨询公司矛盾的导火索。实际上，咨询顾问应该做的是把企业优秀的东西提炼出来，变成标准，让其持续发挥作用，再添加一些新的有价值的东西。”一位国内某知名纺织企业的高管说。
 
　　有些企业的老板还没有足够的胸怀接纳外界的思想，在咨询公司做项目的过程中，他时时想控制咨询公司的方案和进程。这种作法，大咨询公司是不会接受的，但一些小咨询公司则会迎合企业的老板。但由于执行的效果问题，最终都会与企业产生矛盾。
 
　　咨询顾问在企业介入过深，也会使自己不经意间陷入企业的矛盾漩涡。有些企业内部矛盾重重，帮派林立，如果咨询顾问不能站在很客观的立场去解决问题，就会使企业的矛盾进一步激化和显现。广东某大型民营企业请了位较有知名度的职业经理人，这位经理人很推崇某咨询公司，极力在老板面前推荐，但在方案运作过程中，经理人受到企业各方的排挤，咨询方案也因此而无法有效执行。一年后，企业经济效益的提升并不显著，老板就认为经理人在引进咨询公司时从中吃了回扣或者做了手脚，项目结束之时，也成了经理人的离职之日。
 
　　刘爱基认为，咨询顾问只能给企业做方案，不能插手具体事情，不能介入企业的经营。“如果咨询公司以顾问身份来建议老板改善制度和流程，与员工没有矛盾，但如果介入具体执行，很可能与企业的高管产生矛盾。所以，现在业界有一种时髦的说法，说管理咨询公司与企业的关系就像夫妻一样，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，这个分寸的把握很重要。”
 
　　4. 责、权、利，怎样才算清晰？
 
　　咨询项目在实施后没有达到预期的效果，问题出在企业，还是出在咨询公司？要减少在这方面的扯皮，双方的责、权、利必须界定清晰，并落实到合同层面。
 
　　“任何一个方案的执行最终几乎都要牵动企业的全部资源，所以最高领导者必须参与。在给企业做咨询的过程中，我们把要求老板如何参与，在什么情况下参与，如果该参与时最高领导者缺席，出了什么问题企业该负怎样的责任都在合同中写得很清楚。”深圳市慧泉企业管理顾问公司董事总经理羊建文说，“另外，企业做管理咨询的目标到底是什么，经过认真权衡，在现有资源下可以实现的目标，也要在合同中写清楚。”
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