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　　华润集团高度重视战略的可增长性，华润集团通过行动学习统一认识的基础上，集团要对各一级利润中心提出三项长期任务：一是建立能保证增长的总体发展战略。二是建立能保证业绩的市场竞争战略。三是建立能提高战略执行力的平衡计分卡。

　　对于第一、二顶任务，华润的一级利润中心的负责人通过行动学习，都有较高的认识，行业战略和地域战略选择对了，还不一定能保证增长，还要有正确的竞争战略才行。

　　华润集团的中高层还充分认识到：即使选择了有增长性的行业，并不意味着他们的业绩就一定能增长。选对了行业，但是无法实现增长的企业很多。例如，电力行业是有增长性的行业，但2007年，就有很多电力企业效益大幅度下滑。有的电力企业效益降低30%，而华润的电力公司的效益却至少增加30%。同样一个有增长空间的行业，有的企业就做得好，有的则不好。在同一时期，同一地区，同样规模的电厂，有的企业亏损两亿多元，华润的企业则盈利二亿多元。

　　有一个生产“狮王”品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚专家参与经营的企业。在华润收购这个厂之前，连年亏损，2006年他们亏损一亿三千万元。2007年他们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，全年已经实现了持平。他们能够减亏的原因，就是因为华润的员工认真负责，能奋斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元，如果华润来投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就够了。

　　华润在深圳的万象城，建立差异化的竞争战略。实现了与客户共赢保证了自身持续发展。

　　华润集团清楚地认识到完成第三个任务，即建立能提高战略执行力的平衡计分卡也十分重要。2006年起，华润的行动学习的重点放在了培训这方面的内容。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标。这些指标应该是他们企业经营中的难点和关键点，也是他们考核的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，华润集团的管理也就简单了。

　　有一个成语叫“纲举目张”，抓住了纲，就可以带动其他各个方面。抓住了战略，财务指标就可以设计出来了，运营过程中管理的各类指标，还有组织的学习发展等，全部可以比较容易地设计出来了。从集团管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。BSC是华润集团管理多元化企业科学有效的工具，使华润集团管理利润中心的难度大大降低。BSC使华润集团管理的脉络清楚，作为一个工具来说，简便实用。

　　对这三项任务，华润集团高层是要求是同时推进：“它们不是一种递进关系，不是先有哪个后才会有另一个，而是一个整体。因此一定要齐头并进，并且随时补充修改，因为具体指标会不断变化。”2007年年底，华润将选几家企业进行检查，重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。华润集团还成立了一个小组专门研究战略规划并提出具体的战略目标。

　　华润集团的“战略”、“管理”、“领导”几个管理评估模型，都是从实际出发的，内部逻辑合理，简便易行。一看就懂、一学就会、一用就灵。没有一点学究气。同时，这套管理评估模型具备以下三个特点：第一，有华润集团特色；第二，与平衡计分卡密切结合；第三，能够灵活地单独使用。

　　行动学习法是华润文化的粘合剂

　　华润的行动学习一直坚持的做法，就是在培训的这几天时间里要创造出比平时更加民主开放的气氛。正是他们坚持做到了这一点，才在几年年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人都在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。他们希望凭借着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，来完成他们的庄严使命。形成并坚持这种民主开放和有创造力、凝聚力的气氛，是非常不容易的，华润集团上上下下都格外的珍惜它，保护好它。

　　这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，各有不同的背景和经历，要完成一个共同使命的公司来说，是非常可宝贵的。这已经成为他们的财富。参加集团行动学习的都是一级利润中心一把手，更加珍惜、爱护和丰富他们的这一财富。

　　华润形成了具有自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：一是坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。二是坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力，如何提高他们的领导力，这也是他们培训的重点。三是坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。这一明确的认识，也是他们在实践中逐步形成的。华润微电子、华润啤酒领悟较早，对资本市场的要求比较重视。华润微电子、华润啤酒明确提出“业绩第一”，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识，华润微电子、华润啤酒的业绩在华润集团中处于领先地位。

　　华润集团的行动学习有二条经验：一是要严格要求，始终坚持上述三条原则；第二，参加培训人员的学习态度，研讨方法和培训的气氛，也直接关系到培训的效果。

　　行动学习法是华润人才成长的加速器

　　华润集团的每一次行动学习培训研讨会，都是通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，提高利润中心和服务中心一把手及各级管理人员对实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

　　华润的行动学习还有一个特点是，他们选择研讨的案例大部分是以本集团的案例为主，并进行反复的论证与提炼，在第六次集团的行动学习中，集团选择了华润酒精、华润电力常熟项目和华润石化燃气业务这三个案例。选择是经过了一个由浅入深、由表及里的过程。

　　这三个经营单位当年的业绩都不错。除此之外，华润在选择时案例时还考虑到以下因素：华润酒精过去的一年的经营效益较差，领导团队又因工作失误受到了集团的处分，但当年上半年他们在困境中奋发图强，取得了不小进步；华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下，走低成本竞争的路子。煤炭占电力企业成本的70%以上，在煤炭涨价的情况下，他们通过严格细致的管理仍然保持利润增长；华润石化是在香港业务的增长空间有限的情况下，积极寻求向国内发展。他们选择了油库、加油站、化工品的分销、燃气这几个行业进行积极尝试，寻找能够再造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行，而燃气业务能够做好。

　　当初选择案例时，只是想让这几个单位讲一下为什么能把业务搞好，在多次沟通、对话、研究之后，发现仅这样还不够，浅了一些。华润集团又安排人员对这几个企业进行了实地考察，试图找到他们能够做好的深层次的、能够长期发生作用的原因。这三个单位各有千秋，他们试图找出带有普遍意义的、共性的原因。后来归纳出三个方面：“战略”、“管理”、“领导艺术与人力资源管理”。他们在这三个方面有共性。这是选择这三个案例的认识过程，也是华润集团提炼行动学习的培训研讨主题的过程。