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对于第一个任务，我们不多说了。对于第二个任务，我们要有充分的认识，行业战略和地域战略选择对了，还不一定能保证增长，还要有正确的竞争战略才行。最近有专家们谈到，中国的房地产业至少还有十到十五年的增长。这个行业是有增长性的。肉类产品的屠宰和深加工也是能够增长的行业。但是，我们还要认识到，即使选择了有增长性的行业，并不意味着我们的业绩就一定能增长。选对了行业，但是无法实现增长的企业很多。例如，电力行业是有增长性的行业，但今年上半年，就有其他电力企业效益大幅度下滑。有的电力企业效益降低30%，而我们电力公司的效益却至少增加30%。同样一个有增长空间的行业，有的企业就做得好，有的则不好。去年他们给我讲过一个例子，在同一时期，同一地区，同样规模的电厂，有的企业亏损两亿多元，华润的企业则盈利二亿多元。前几天我们到一个生产“狮王”品牌的啤酒厂，这是一个过去由澳大利亚专家参与经营的企业。在我们收购这个厂之前，连年亏损，去年他们亏损一亿三千万元。今年我们接手后，上半年已经减亏七千五百万元，该厂的负责人说今年可以实现持平。他们能够减亏的原因，就是因为我们的同事认真负责，能奋斗，有主人翁的心态，还能够比原来的管理层更严格地控制成本。该厂投资一亿七千万美元，如果我们投资建这样的厂，一亿七千万元人民币就够了。

再举一个例子，都是从事零售这一有增长性的行业，也是有的企业能搞好，有的则不行。马嘉樑（苏果）在南京占了很大的市场份额，在江苏战胜了很多竞争对手。以上例子表明，有了正确的总体发展战略，没有合适的竞争战略，竞争能力差，还是一事无成。所以我们提出，要建立能保证业绩的市场竞争战略和提高战略执行力的问题。

我们在深圳的万象城，现在已经营半年了，也有一个建立竞争战略的问题。能否与客户实现共赢是成功的关键。要吸引有增长潜力的客户，才能做到自身持续发展，这里也涉及到竞争战略。

如果我们能够完成好前面讲的第一、第二个任务，再完成第三个任务，即建立能提高战略执行力的平衡计分卡就不难了。去年，我们培训了这方面的内容。在清晰战略的基础上，设计财务、客户、流程、学习与成长管理的各类指标。这些指标应该是我们企业经营中的难点和关键点，也是我们考核的标准和依据。从集团管理利润中心的角度看，平衡计分卡真正做好了，集团的管理也就简单了。有一个成语叫“纲举目张”，抓住了纲，就可以带动其他各个方面。抓住了战略，财务指标就可以设计出来了，运营过程中管理的各类指标，还有组织的学习发展等，全部可以比较容易地设计出来了。从集团管理多元化企业来说，要靠战略，靠平衡计分卡。BSC是集团管理多元化企业科学有效的工具，可以使集团管理利润中心的难度大大降低。BSC可以使集团管理的脉络清楚，作为一个工具来说，简便实用。去年的培训已经为我们掌握BSC打下了一个好的基础，但在实践中应用还存在大量问题。今年的培训研讨应对我们落实好BSC有大的推动作用。

对这三项任务，集团的要求是同时推进。它们不是一种递进关系，不是先有哪个后才会有另一个，而是一个整体。因此一定要齐头并进，并且随时补充修改，因为具体指标会不断变化。今年年底，我们将选几家企业进行检查，重点考核他们的总体发展战略、市场竞争战略和平衡计分卡。今年我们还成立了一个小组专门研究今后几年的战略规划并提出具体的战略目标。

对于要搞的几个管理评估模型，一定要从实际出发，内部逻辑要合理，要简便易行。要一看就懂、一学就会、一用就灵。不要一搞就是一本，学究气十足，让人没时间看完，看完了也抓不住要领。这是基本要求。同时，我们的模型还要具备以下三个特点：
第一，有华润集团特色；
第二，与平衡计分卡密切结合；
第三，能够灵活地单独使用。
集团希望能够通过此次培训研讨，通过案例介绍、小组研讨与交流，比较系统地总结自己与他人的经验，初步开发出战略、管理和领导三个评估模型，提高利润中心和服务中心一把手对这三个领域实际发生的各类问题进行快速专业化判断和处理的能力。

四、本次培训的准备过程

为了进行本次培训，我们选择了华润酒精、华润电力常熟项目和华润石化燃气业务这三个案例。选择经过了一个由浅入深、由表及里的过程。

这三个经营单位今年的业绩都不错。除此之外，在选择时我们考虑到以下因素：华润酒精去年的经营效益较差，领导团队又因工作失误受到了集团的处分，但今年上半年他们在困境中奋发图强，取得了不小进步；华润电力常熟项目是在电力总体战略清晰的情况下，走低成本竞争的路子。煤炭占电力企业成本的70%以上，在煤炭涨价的情况下，他们通过严格细致的管理仍然保持利润增长；华润石化是在香港业务的增长空间有限的情况下，积极寻求向国内发展。他们选择了油库、加油站、化工品的分销、燃气这几个行业进行积极尝试，寻找能够再造一个石化的有成长机会的业务。后来发现其他业务不行，而燃气业务能够做好。

最初想让他们讲一下为什么能把业务搞好，在多次沟通、对话、研究之后，发现仅这样还不够，浅了一些。我们又对企业进行了实地考察，试图找到他们能够做好的深层次的、能够长期发生作用的原因。这三个单位各有千秋，我们试图找出带有普遍意义的、共性的原因。后来归纳出三个方面：“战略”、“管理”、“领导艺术与人力资源管理”。他们在这三个方面有共性。这是选择这三个案例的认识过程，也是我们提炼本次培训研讨主题的过程。

在这三个方面中，战略是基础。战略决定方向，战略对了，只是多赚少赚的问题；战略错了，则是多赔少赔的问题。例如，酒精去年选择了到山东发展的地域战略，由于战略层面的错误，经营不成功。在电力企业调查时，有来自其他电力企业的人对我讲，华润电力能够做好的原因，并不是因为我们华润的人比其他电力企业的人强，专业能力、知识水平比别人高，而是因为华润电力的战略比较清晰，细化到让职工都能够感受到，并且能在实践中坚决落实。

在制定好战略的基础上，还有一个管理问题，即成本、质量和安全环保等方面的管理。例如，华润电力用别人建两台60万千瓦机组的投资，建了三台65万千瓦机组,用经营管理带来了效益。

领导艺术与人力资源管理，特别是一把手的工作方法和思想方法，对公司来说，都是很重要的。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。领导要是不行，公司肯定搞不好。好的工作方法和思想方法不是凭空产生的，首先要由正确的价值观所决定。使命和责任心都是价值观的一部分。我们选择的这三个案例，都可以说明这一点。比如燃气，以前没干过，别人为什么愿意把这种项目给我们？拿项目难上加难。燃气的人有两把尺子，即用两个目标来要求自己，如果这两个目标达不到，自己就罢自己的官，回家去了。这就是责任心。把自己的前途置之度外，40多岁、50多岁的人有这种心态是不容易的。而现实中有些人或多或少都有“只要不出错，宁可什么都不干”的心态。我经常说，没有正确的价值观，你能群策群力，能发挥团队的作用吗？能与人为善，讲在当面，能推功揽过吗？能不断找差距吗？能在项目招标亲戚朋友找时做到六亲不认吗？有一家国企，110亿的净资产，150亿的负债，在公司总部，有20辆汽车，60多个司机，其中38个是队长的亲戚。这说明，领导力、正确的工作方法、思想方法，没有正确的价值观是无法建立的。