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华润行动学习法推广前后
-----陈新华董事长在集团第七期高层培训上的导入发言

内容摘要：陈新华董事长在第七期高层培训结束时的讲话摘要 需要明确的是，没有增长性的战略不是好战略，没有增长性的团队不是一个好团队，没有增长能力和业绩的一把手不是称职的一把手。 提高执行力和领导力，归根结底是提高学习能力的问题，我们的学习一是从实践中学习，二是在反思中学习。 我们虽然取得了一些阶段性的成果，但千万不要骄傲。“虚心使人进步，骄傲使人落后”，决不可忽视这条真理。

一、对过去六期培训的回顾

四年多来，集团已经进行了六次高层培训，这些培训大致可划分为三个阶段：

第一阶段是集团整体战略开始探索的阶段，我们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”。在确立了我们的庄严使命之后，得出了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构的结论。通过研讨得出这些结论是非常不容易的。因为当时我们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，可以讲是“遍天撒网”，战略研究和战略规划水平不高。现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很到位的。

第二阶段主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。

第三阶段是去年第六期高层培训，从一级利润中心战略细化入手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。培训过程中，纺织、微电子和水泥三个利润中心介绍了他们研究战略的做法和体会。用现在的眼光看，他们当时的认识有肤浅之处，也有些地方不是很准确。但是，“没有初一就没有十五”。路总是一步一步走出来的，认识总是逐步加深的，在当时条件下，他们的认识代表着我们战略研究的一般水平，这说明当时我们对战略的认识有一定的局限性。

通过回顾可以看出，我们的培训研讨有一条明显的主线—-“战略”。从第一次到第六次培训，始终都是围绕着“战略”这一主线进行的。同时，还可以看出，从我们得出“利润中心专业化”这一结论后，培训都是围绕着实现“利润中心专业化”这个目标而进行的。因为只有利润中心专业化了，集团的多元化才会有坚实的基础和保障。

二、 本次培训的原则

本次研讨会将继续沿着逐步建立起来的，有华润自身特点的企业学习发展逻辑，坚持以下三个原则：

1、坚持以推进“利润中心专业化”的实际需要为中心。

2、坚持以提高利润中心一把手思想与工作水平为重点。如何提高一把手的认识问题、分析问题的能力，如何提高他们的领导力，这也是我们前六次培训的重点。

3、坚持以达到资本市场要求的长期稳定的业绩标准为目标。这一明确的认识，也是我们在实践中逐步形成的。资本市场对我们上市公司的压力很大。在这一方面，微电子和啤酒领悟较早，对资本市场的要求比较重视。在今年的“保先”教育总结会上，我们再次明确提出“业绩第一”，在业绩面前人人平等，把业绩作为评价工作的重要标准，就是基于这一认识。
通过以往的六次培训，我们总结出二条经验：一是要严格要求，始终坚持上述三条原则；第二，参加培训人员的学习态度，研讨方法和培训的气氛，也直接关系到培训的效果。

为此，去年我给集团领导写过一封信。其中有一段话希望大家给予重视：“我们要牢记三年来五次高层培训一直坚持的做法，在培训的这几天时间里要创造出比平时更加民主开放的气氛。要理解正是我们坚持做到了这一点，才在三年的时间里比较快地提高了参加培训的经理人们的思想认识和工作方法水平，提高了整个集团的创造力和凝聚力。不同背景、不同经验、不同思路的人都在对集团重大问题不断统一认识的过程中成长起来，这一点是集团上上下下都认可的。我们希望凭借着这种民主开放和创造性、凝聚力所产生的活力，来加快华润的改革和发展步伐，来完成我们的庄严使命。形成并坚持这种民主开放和有创造力、凝聚力的气氛，是非常不容易的，大家要格外的珍惜它，保护好它。”

这种气氛、这种文化、这种价值观，对华润这样一个人员来自四面八方，各有不同的背景和经历，要完成一个共同使命的公司来说，是非常可宝贵的。这已经成为我们的财富。各位来参加培训的都是一把手，更要珍惜、爱护和丰富我们的这一财富。

三、本次培训的目标

这次培训的目标有三个，它们是：

1、开发“战略”、“管理”、“领导”管理评估模型。
2、提高战略策划与执行的领导艺术。
3、提高筛选平衡计分卡关键指标的能力。

现阶段各利润中心的战略制定和执行过程，较好的不谈，例如我刚才提到的微电子和啤酒。从找差距的角度来说，大多数一级利润中心存在两类比较突出的问题，一是战略制定方面的问题，二是战略执行方面的问题。

有些利润中心至今还没有找到适合发展需要的总体战略。有些模模糊糊地感觉到了，但还没有具体做。在我们华润，真正战略清晰并且能有效执行的利润中心还比较少。究其原因，主要是因为我们衡量战略的标准不清楚，不知道什么是适合自身发展所需要的战略。

以我们现在的认识，制定战略至少可分为两个层次：
一是总体发展战略，主要是指进入的行业、地域和进入的方法。例如，搞零售，这是行业。在什么地方搞零售，在华南，还是全国范围内搞，这是地域，这两方面都属于总体战略。

二是竞争战略，包括成本领先战略，差异化战略，聚焦战略，品牌战略及质量战略等。

从战略的执行来看，也可以分为两个方面：

一是资产运作，通过对资产的买与卖使利润中心专业化水平提高，主业更清晰，资源配置向优先发展的行业倾斜。例如，我们把在澳门的酒店和德信行在澳门的土地卖了，我们也买了一些资产，例如去年收购了苏果。

二是通过严格的科学的管理，提高竞争能力。

对于战略而言，无论总体发展战略还是竞争战略，都应该是有增长性的。没有增长性就不是好的发展战略，不能保证企业经营业绩的市场竞争战略就不是好的竞争战略。

本次培训中，酒精将有一个发言。去年他们由于在山东扩展失败，利润减少，受了处分。今年上半年，他们果断放弃了山东项目。面对这个项目带来的损失，他们不怕挫折，认真反思了战略。组织中层干部反复进行讨论，决定首先把原有的业务，做实做强，同时寻找适合自己的增长机会，开始了重新修订战略的艰苦过程。今年上半年他们原有业务各项指标都很好。

高度重视战略的可增长性，是本次培训研讨的一个重要内容。

在这一认识的基础上，集团要对各一级利润中心提出三项长期任务：

1、建立能保证增长的总体发展战略。

2、建立能保证业绩的市场竞争战略。

3、建立能提高战略执行力的平衡计分卡。