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大力推动行动学习
——陈新华董事长在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的导入讲话

去年十月份，第七次高层培训结束后，集团成立了项目管理行动学习领导小组，由乔世波、王帅廷两位副总负责。这个组织成立后，在常熟电厂召开了第一届工程项目管理行动学习经验分享会。常熟会议是行动学习一个很好的发动，这次会议我们要分享的几个案例以及要讨论的问题，不少是常熟会议后推动的结果。

我今天所做的导入发言也是行动学习的结果。为开好这次会议，我们两个月前就开始准备了。二十几天前，我们在北京，整整花了三天的时间，听案例介绍、分析案例并对案例进行完善。在这个过程中，我自己对行动学习迸发出很多的想法。然后我带着这些想法，用了将近十天的工夫，跑了四个地方，对将要在分享会上介绍案例的几个企业进行了现场调研。第一，我想看看他们说的和做的是不是一致；第二，我也想听一听，大家对行动学习究竟是怎样理解的，行动学习是如何激发员工干劲和解决问题的。近十天的调研归来后，我先前对行动学习的那些想法更加丰富了。我今天的导入发言，实际上就来源于这些行动学习亲身参与者的体会，我只是把大家说的话整理、归纳并加以提炼。通过不断讨论、不断补充、不断完善，我们对行动学习的认识会更准确，更深入，更具操作性。这个认识过程本身就是行动学习的结果。

一、华润集团为什么要大力推动行动学习？
◇“再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好
◇必须迅速提高各级领导的管理水平和才干
◇实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的有力工具

到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。我们下一个目标是：用6到8年的时间再翻一番。这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。

比如华润雪花啤酒，王群现在要管理四十多家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争问题等等，千头万绪，事务繁重。今年年初他跟我讲，他已经感到压力非常大。还有华润电力，现在有33个电厂，怎么管得好？华润万家跨区域发展，全国几千家店，也同样存在这个问题。对于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，管理难度也是很大的。比如这样一个研讨会，如果经验过于行业化，大家听不懂。因为他是发电的，他是杀猪的，他是盖房子的。如果过于集中于行业问题，就对大家没有意义了，因为他听不懂，也没有兴趣。开个经验交流会都很难，其它方面的管理难度就可想而知了。

那么如何来解决这样的难题呢？要想高质量（又快又好）地持续发展，就必须切实提高各级领导的管理水平和才干，而行动学习正是提高各级领导管理水平的切实可行的方法和正确的途径。我过去跟一个公司领导讲，照你的办法也许10年可以慢慢达到，照我们现在说的办法也许5年可以做到，如果我们探讨一下找出双方合理的部分，也许3年就可以做到。为什么要强调时间，因为机会不等人，很多事情都有一个时效性，你来晚了就没你什么事了，慢慢来行吗？一定不行。但我们又不能胡搞，头脑发热，大发展，大收购，大兼并。这就是我讲的，又要快也要好。实践证明，行动学习是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的一个有力工具。尽管它不是唯一的，但我们发现只要行动学习搞得好，其结果都是有力地推动了领导干部的管理水平和组织的进步。这也是这次我们花费大气力召开这样一个经验分享交流会的基本思想。就因为这个行动学习能够较好地解决又快又好发展的难题。

我想人的一生是漫长的，要紧的就是几步。一个企业也是这样，由小到大，由弱到强，要紧的也是几步。我们华润集团选择在2001年底进入电力行业，是华润集团发展的关键一步。华润电力最近在武汉开了一个回顾会，总结5年走过的路，找差距找问题。王帅廷带头找差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。宋林参加了这个会议，其中有一句话他讲地很好——他说华润电力目前最大的敌人就是他们日益增长的业绩。华润电力这5年的快速发展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体员工智慧密切相关。华润电力在这次分享会上有个案例，专门讲从控股层面怎样推动行动学习。华润电力行动学习的普遍开展，提高了企业的可持续竞争优势，使企业向着自我管理、自我完善和自我发展的方向迈进，表现出成长的巨大生命力。

二、行动学习的主要特点

第一，在行动中学习，在学习中行动。
◇“行动学习”有强烈的实践性
——不是沙龙，切忌空谈
——不是做给别人看的
——不是武装嘴巴
◇“行动学习”的参加者就是“行动”的执行者

行动学习强调的是实践性。不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解决问题的各个阶段的反思和相互质疑，找到解决问题的有效办法并付诸行动。行动学习不是做给别人看的，不要因为领导号召了，就做给领导看。行动学习也不是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。武装嘴巴就是大敌，光说不练假把式更是企业大敌。王石登上了世界七大峰，也去了南北极。有次见他，我说，“王石，我从心里非常敬佩你，为什么呢？因为我也是个非常喜欢探险的人，但我仅仅是想想而已，说说而已。我也买了不少地图和探险的书，但是见过山，都在山脚下；去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。而你喜欢、愿意干的事就去实践。”所以我们特别要强调，行动学习就是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组织能力的提升。

行动学习不是一般的管理工具。像质量管理、成本管理、流程再造也可以解决企业问题，但它们没有明确的学习过程，对个人和组织发展的影响，就没有那么大。

总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。一边挑着“行动”，就是解决实际问题；一边挑着“学习”，就是要促进个人与组织发展。丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。

第二，行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。
◇问题选择至关重要，找准问题，就已经解决了一半问题
◇差距就是问题
◇问题就是目标

行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。在企业发展的不同层次，不同的时间，关键的问题是不同的。一定要抓住那些影响企业发展的生死攸关的战略性问题，围绕影响企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方面面、使决策者处于“二难”、“三难”处境的问题进行行动学习。问题越是困难、越是复杂，越需要使用这种方法把问题分析透，把解决问题的方案反复推敲。一旦通过行动学习解决问题以后，它的效果也会更显著，对个人和组织的影响也会越大。