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从行动学习说开去
--咨询式催化使学习型组织落地生根
作者：孙越
自从我当上了催化师（Facilitator），开始积极地推动行动学习（Action learning，简称AL）后，就不断有人问我：究竟什么是催化师？究竟什么是行动学习？这里，我将结合自己的具体实践，来开展一次探询和反思。

“行动学习就是在一种受控的环境中通过实际行动来学习。”
1用华润集团的话来说，就是“在行动中学习，在学习中行动”。 它是一种学以致用的良好方法，包括学习知识、分享经验、创造性的研讨问题和开展实际行动四个部分。在中国这种参与式的管理实践尤为重要，因为客观存在着“一个中国人一条龙，三个中国人一条虫”的现象，中华民族的文化中似乎缺乏内生的力量将个体智慧转化为群体智慧。另外，中国企业普遍沿用直线职能制的组织形式，在客观上阻碍了系统思维和创新创造。一方面，部门的专业分工得以保证，工作效率得以提高，专业化管理得以强化；另一方面，部门本位主义容易滋生，横向联系和协作困难，对环境的变化反应迟钝，对组织的目标认识不足。“局限思考”、“ 归罪于外”和“缺乏整体思考的主动积极”

2是常见的现象。

行动学习其实是组织开发（Organizational Development）的一种形式，包括战略性干预、技术结构干预、人际过程干预和人力资源管理干预等四种形式。战略性干预包括战略规划、变革管理、知识管理和建立学习型企业等等；技术结构干预包括TQM、BPR、建立高度参与型企业等等; 人际过程干预实际上就是人力资源开发（HR Development），包括团队建设、领导才能开发、管理能力开发、冲突化解、情商提高等等; 人力资源管理干预包括设计工作职责，提高员工满意度，制订聘用选拔流程，吸引企业需要的人才，制订奖励机制，激励员工，制订绩效管理机制，发展个体以备企业未来之需，制订多元化计划，将不同背景的员工融合到企业中去等等。某集团公司“经营战略的制订”的项目就属于战略性干预；某纺织企业“提高机织自用纱内在质量、无梭棉布下机一等品率” 的项目就属于技术结构干预；某进出口公司“跨部门沟通与合作” 的项目就属于人际过程干预；某IT企业“降低核心员工的非期望流失率”的项目就属于人力资源管理干预。

从以上主题不难看出，行动学习围绕着发现、解决、反思最重要、最困难、最复杂的问题开展活动。它可以创新性地解决问题、创造经营业绩；它可以激发团队智慧、促进团队共识和承诺、加强团队建设；它可以提升个人、团队、乃至组织的领导力；它可以促进个人的专业成长和职业发展；它可以推动组织的文化再造和知识开发；它可以改善心智模式、提升组织智商、为建设学习型组织奠定基础。


李天摘自华润集团网站