诊断式培训咨询案例 _ 潘玉章的专家文章

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诊断式培训咨询案例 2009-11-28

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企业背景及问题源：

培训背景：

无锡市xx公交公司管理者培训年度计划

经与xx公交公司顾总、企管部刘经理的面谈内容，结合意派管理咨询公司提供的调研数据，经分析就xx公交公司管理者年度培训课程体系做如下设置：

模块一：职场竞争与发展匹配

培训目的：

1、企业的管理者在组织的构架中的作用是承上启下、上传下达、政令畅通，明确责任、及时反馈。但在组织运营中我们发现管理者的实际表现与组织的要求相距甚远，究其原因关键是管理者对自己所处岗位的理解、对上级的支持、与同级部门的及时互动、与部属的沟通认知不够，因而造成工作中不能主动做事，以致大量问题是在发生不良的结果后而浮出水面。管理者必须认识到管理的技能可以逐步学习修炼，但管理心态不正、岗位认知不足将直接影响管理结果。

2、当今企业相当管理干部，很多原先是业务骨干、技术能手，单兵作战；后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到带领一帮人做事，这个角色转化并不容易，对事的管理比较顺手，但对“人”的管理却很一般，上司是人，下属是人，同僚是人，中层干部整天与人打交道——做事是基础，为人才是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最大的失败。

3、本课程将从“谁对谁负责”话题展开，让管理者明白在管理中要得到上级的支援、同级的配合、部属的支持必须要注意哪些问题？哪些心态问题将影响自我主动性？未来自我发展中又将面临哪些挑战？只有熟知上述问题，在管理工作中才不致走弯路，才能节省各项成本，实现部门目标。正所谓心态决定结果。

培训方法：案例分析、小组研讨、课后作业（本课程的内容在现场可掌握80%）

培训大纲：

第一部分中层经理的现状与内伤

1、何谓优秀的中层经理

要成为一名好干部，首先是要做人，把人做好，再加上您一定的管理技能，做事才能游刃有余。

企业未来的发展究竟取决与什么?

中层经理自我认知与表现:

①要得到上司的赏识

②能处理好与其他中层干部之间的关系

③真正赢得下属的推崇

2、中层经理为何而生

屁股决定脑袋、中层经理必须懂得谁对谁负责？

中层经理的三种“死法”

3、中层经理八种错误的角色定位

①您不是群众领袖、民意代表，因为经理不是推荐的，是老总任命的。

②您不是小国之君、一方诸侯、这一亩三分地不属于您

③您不是劳动模范、生产标兵、累出一身病的经理不是好经理

④您不是小兵一个、自然一卒，基层员工的眼中您就是老板

⑤你不是企业监管、屁股决定脑袋、不要把手伸得太远

⑥你不是技术能手、管理者的首要事情是管好自己理顺别人

⑦你不是娘舅喜欢做老好人、墙头草两边到让你没有威信

⑧你不是“官”“僚”、只会做警察不会做教练让你“消失”得更快

4、中层经理的身份

高层是企业文化的缔造者，作为中层的您是企业文化的传播者和建设者，对上级你是命令的执行者，对横向部门你是资源提供者和支持者，对下级你是您是公司的形象代表受上司的委托去管理这个部门。

5、中层经理的三种境界

做经理：亲历亲为打冲锋

坐经理：设计制度会管理

作经理：树立形象当领袖

6、中层经理大三大职责

承上启下---而不是“出卖”上司的糟蹋下属

承前启后---让企业发展中有您的身影

承点启面---带动其他部门整体发展

7、中层经理的三大内伤

心态浮躁，借口太多，凡事不责己而归罪与外

危机感淡薄，学习力不够，与高层的距离越拉越大

缺乏“老板”意识，不求上进，总觉得在为别人做事

第二部分与上司相处的七大原则

第一原则上司永远是对的

◎ 无论如何都要给上司面子

◎ 合理地坚持，圆满地沟通

◎ 即使被上司骂错了，也不要让上司道歉

第二原则不要议论上司的是非

◎ 长幼有序是中国几千年的传统

◎ 上司是您职场中最重要的客户

◎ 不要暴露您与上司的私人关系

第三原则不要抢上司的风头

◎ 到位不越位，不可熟不拘礼

◎ 不该出现的时候不要出现

◎ 该出现的时候不要瞎表现

◎ 不要表现得比上司聪明

第四原则独立承担责任

◎ 即使上传下达，您也容易出错

◎ 事情没做好，天大的借口都不是理由

◎ 上司要的是结果，而不是其他

第五原则对上司的立场要敏感

◎ 当接受一项任务时，想想上司为什么要我做

◎ 与上司沟通前，设想一下他会有怎样的感受

◎ 学会用适当的方式反映现实

第六原则不要随便请示，请示要有备选方案

◎ 不可不请示，否则他会认为您搞独立王国

◎ 不可瞎请示，否则他会认为您太无能

◎ 请上司做选择题，自己做问答题

第七原则让上司做好人、自己扮黑脸

◎ 都做好人，企业会完蛋

◎ 都做坏人，企业要散伙

◎ 好人会保护黑脸

互动：分组研讨发表（案例：10种分析）（作业）

上司不得不赏识您的19个细节

1、比别人早一点到公司

2、不要一到下班时间就走得无影无踪

3、在单位里面不要谈论自己的私事

4、不要搪塞自己的上司

5、既然承诺了就要把它做到位

6、在工作期间不要高谈阔论

7、不要在老板不在的时候偷懒

8、不要把公司的财产带回家

9、在工作场合要注意一些礼仪

10、不要把一些私人的东西带到办公室

11、工作场合回避私人电话

12、养成我马上办的工作作风

13、即使工作辛苦，学会苦衷作乐

14、甘愿做一些配角的工作

15、不要和竞争对手有太多的往来

16、要能受一点委屈

17、不要抱怨自己的薪水太低

18、不可以用摔担子显示自己的价值

第三部分如何与其他经理共事

1、中层经理要有“群体”意识

通病：

①穷人看不起富人、富人看不起穷人

②人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。

③打麻将的秘诀：“盯”住对家、“关”住下家、“跟”住上家，我不和，最起码也不能让你们和

④兔子与狮子的合作

⑤本位主义：看别人处处是毛病，看自己处处是优点

◎ 团队：谁对谁都很重要，谁也离不开谁

◎ 谁不认为我们公司成本太高、浪费很严重？

◎ 谁认为自己部门成本高、浪费很严重？

2、横向管理的两个难点

·你我之间没有强制性

·当面不说、背后乱说

3、横向管理的两个对策

·强化内部客户链

·倡导找当事人主动沟通

4、与同僚相处的两个原则

～面子第一、道理第二，你给面子他就讲理

～高调处事，低调做人，太张扬不会有好结果

5、中层经理的亲和力

◎ 亲和力=沟通力+包容力

◎ 沟通力=表达能力+理解能力

表达能力就是你讲话别人能不能听懂，你表达的是不是清楚，是不是准确，是不是让对方没有其他误解，这是每个管理者都要锤炼的内容。

理解能力就是对方讲的话你能不能理解。很多人自以为理解，其实不理解，这就是理解能力有问题

包容能力就是你能不能承认他的存在。虽然你不同意他的观点，但是你支持他有发表观点的权利，虽然你不同意他的见解，但是你拥护他有发表见解的自由

6、博得同僚好感的两个建议

◎ 彼此尊重，从我做起

◎ 懂得分享，勇于担当

◎

第四部分带领下属取得更好业绩

1、决定下属业绩的两个要素

◎ 员工队伍中的四种人：人财、人才、人在、人裁

◎ 首先态度、然后能力，主动与热忱是无法培养的

◎ 如何面对头痛员工

2、做教练式经理

◎ 嫡系部队是培养出来的

◎ 员工素质差不是您的错、不能提高员工的素质是您的大错

◎ 做教练式经理的程序

1、先问下属对现在的岗位职责是否清楚？

2、跟下属确认，这几项职责他是否都准确理解。

3、既然都清楚，请他说说这些职责是否能全部执行。

4、如果他的能力和职责不匹配——你现在做不了，我来替你做，但你得赶紧学。

5、让他确认何时才能具备履行这个职责的能力，三个月还是六个月？

3、管理中的情、理、法

◎ 制度要实用，制度要有刚性、制度要三假设

◎ 从人治到法治，昭示企业的成熟

◎ 以情为先，有情入理，以理为主、法不容情

4、最实用的管理手段——目标管理

◎ 从他的自身利益出发，给他动力

◎ 考核要素、考核周期、考核流程

5、如何引爆员工的工作情绪

◎ 用人就是为人服务

◎ 不可既当主管又当哥们

◎ 金钱激励是基础，但不是全部

◎ 管理干部与下属在一起的忌语

6、如何实现最大的工作成果

◎ 充分运用多数人的努力实现目标

◎ 如何推行新的政策？

互动：分组研讨发表（20个管理问题分析）【作业】

1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？

2、主管应如何「处理部属的过失行为」？

3、主管应如何「处理部属的特别请求」？

4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？

5、主管应如何「执行一项新政策」？

6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？

7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？

8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用民意的行为」？

9、主管应如何「处理严重问题员工」？

10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？

11、主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？

12、主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？

13、主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？

14、主管应如何「处理部属的加班情形」？

15、主管应如何「处理部属不愿加班情形」？

16、主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？

17、主管应如何「面对固执己见的部属」？

18、主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？

19、主管应如何「处理个性刚烈的部属」？

20、主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？

培训时间：三天【第一个月实施】，课后布置作业及本月改进事项，供第二期管理培训衔接使用。

模块二：部门职能描述与岗位分析

培训目的：

1、在管理中，我们强调责、权、利与个人对等，但却常常事与愿违，给予权利与利益却做不了事情，究其第一原因：就是我们管理者对本部门的职能了解不清或无规划，职能不清导致职责不明，其后果可想而知。第二假定部门职能已经明确但什么人来做？做的人需要什么条件是否明确，它直接关系到您部门工作的顺利实现——岗位分析能帮助我们解决这几个问题。

2、通过此课程可以帮助九龙公交公司完善各部门职能，形成公司规范性文件。同时通过岗位分析能够让管理者及部属发现自己与现有工作需具备条件之间的差距，为后期管理辅导和自我提升提供技术性支持。

培训大纲：

每一位管理者都必须清晰地知道本部门的职能有哪些，职能的界定将帮助我们了解部门管理的范围、主要工作事项、关联工作事项等。

工具【一】部门职能描述：培训师给予格式表格，分组研讨，部门设置按九龙公交公司现有部门设置；在培训师的引导下就九龙各部门的职能进行描述，最终形成初步方案，然后交公司企管部加以界定形成公司性规范文件。

工具【二】岗位描述：部门职能确定后，下一步工作就是职能分担，也就是工作分配的范畴。岗位描述能让管理者清楚地看到现有人员与岗位实际工作要求具备的条件之间的差距，找到了差距就可以为后期的工作改善打开了通道。对后期的部门人员管理提升及绩效考核有非常大的帮助。

培训师给予管理者规范的格式表格，在现场辅导管理者怎么来做岗位分析、岗位分析包含哪些内容、这些内容对后期管理有什么作用，最终由部门负责人回到所在部门后召开部门会议复制辅导，完善每个岗位分析，为人岗匹配及绩效考核打下良好的基础。最终完善人力资源管理体系

培训时间：二天，辅导二天；此次培训在第二个月进行。培训师布置作业，限时完成各部门所有岗位分析，为第三期管理培训衔接奠定基础

附件一：职能描述工具

附件二：岗位分析工具

培训方法：培训师讲解、互动，学员分组研讨，现场出成果

模块三：管理职能分解与管理技能提升训练

培训目的：

1、企业经营的好坏总容易使人联想到战略层面的失误或高层管理的失误。然而，事实证明，再精心设计的远景战略目标，在管理者平庸的执行力面前往往只是一纸空谈…拖延、推诿、沟通不畅、职责不清……如果在组织中，这一切都已经发生，那么，是时候需要改变了。要知道，“沟通、领导力、授权、激励、辅导、解决问题能力”，无一不是管理者执行力的充分体现。

2、这是一堂针对身处管理最前线的管理者的必修课，从必备的管理理念出发，针对管理者的工作特点，全方面的管理技巧修炼

3、实用的技巧及管理工具，迅速提升管理干部的管理水平

4、一位称职的管理者必须要具备以下管理能力：

（1）制定计划技能

（2）制定决策技能

（3）制定标准技能

（4）解决问题技能

（5）执行管理技能

（6）激励考核技能

（7）团队建设技能

（8）成功领导技能

（9）培育部属技能

（10）主持会议技能

（11）沟通表达技能

（12）个人管理技能

本课程将结合九龙公司提供的问题作为案例，在培训中寻找到解决的思路与方案，为企业后期发展积累管理基础

培训大纲：

说明：本课程分12个板块讲解，培训结束布置作业让学员回到部门后结合本部门工作及个人工作，有针对性的展开，力求在三个月内能把培训内容转化为实际工作的改进，为培训知识的掌握及落地夯实基础。

每个培训板块均设有工具、图表、在培训现场结合企业问题演练，力求培训效果与使用效果有机结合。

附件：管理者技能提升训练手册

培训时间：三个月，每月二天培训四个板块。企管部可以把培训师给予的课件作为企业后期培训课件，循环复制培训辅导。

员工培训由意派提供大纲

安全、危机管理、窗口服务礼仪、现场5S管理等皆可纳入年度培训规划中。

目前有五个分公司，每个公司人员不等，五六百人到一千多人不等，公司有四大块：

安全、急护、运营、

原来强调经济效益，现在强调服务质量。为了迎接新的市场挑战,培养企业的核心竞争优势,这就需要各级主管不断更新管理理念、提升核心管理技能、创新地解决各种新问题。在这样的大前提下,贵公司领导层决定对现有管理人员进行一次系统的管理技能的培训,是非常明智和具有战略意义的。这将对提升管理人员的管理理念和敬业精神产生深远的影响。

学员对象分三个层面：

大部分管理人员都是因为平常业务好，提拔到管理岗位的，有的前天还是司机在开车，明天后天就被提拔做安全员、队长等管理职位上来，没有管理基础经验。

1. 员工：5000多名员工，以前自己做专业培训

2. 基层：副车队长、副科长、科室办事员、及总公司部室办事员

3. 中高层：总公司副总、部门经理、分公司经理、车队长

培训目的：

1. 提升公司全员素质；

2. 提升管理者管理水平；

3. 让不同岗位的管理人员知道在自己的岗位上如何做管理工作，

4. 为公司未来发展储备人才

5. 比如急护队：出现紧急情况，队长应做什么管理工作