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　　李政权渠道执行力

　　如何推进经销商专营专卖的执行（2）

　　5招连环推进专营专卖执行

　　文/李政权

　　无论大小、强弱，每家企业都有着一颗要求经销商专营、专卖的心。这种要求经销商集公司所有资源专营自己产品，或者是要求经销商成立专门的营销组织，以独立的业务团队乃至专卖门店等形式专卖自己产品的模式，可以将经销商转变成自己的准子公司或准办事处，极大的提升经销商的配合度与执行力。

　　但也可以预见的是，经销商在向专营、专卖转型的时候会有许多的困惑与担心，他们甚至是排斥与反对专营、专卖的，面对如此情况，我们又如何推进专营、专卖呢？李政权认为这需要挡、诱、压、迫、围5字策略进行体系化推进。

　　一、挡

　　挡，就是将不能接受专营、专卖的新招经销商挡在门外，就是将达不到专营、专卖层次要求的经销商逐步排除经销体系。

　　无论品牌强弱，在新招募经销商的过程当中，销售队伍由于面对招商指标等压力，销售人员对经销商的要求总难免比总部的要求要低，因此，我们既需要强化对经销商资格及合同的审核，也有必要明确硬性的指标，如专门用来运营自己产品的营销人力具体到人数，营运资金及保证金具化到金额。

　　在新招募经销商的时候，依联纵智达营销执行力研究中心的研究我们也总难免遇到这么三种经销商，其一，不接受专营、专卖理念的经销商。这种经销商理念不合拍，直接就应该排斥在新招募经销商的对象之外。其二，在终端资源、保证金及流动资金门槛等方面达不到专营、专卖硬性条件的经销商。对这种经销商应该分类而看，它们如果达不到专营条件，可以向条件相对较低的专卖上发展，如果它们没有能力吃下一个城市，也可以通过给他们城市的一个片区或者是一种渠道类型做专营、专卖。但非常明显的是，事先拟定出清晰的专营、专卖条件非常重要。其三，符合条件也接受理念，却提出超出标准的高要求经销商，或者是缺乏在容忍时间内兑现专营、专卖要求的经销商。这种经销商在专营、专卖的合作意愿上通常都是不强烈、不迫切的，可能当初一切都说得好好的，愿意通过成立专门的销售组织，以独立的业务员及促销员团队等方式运作专营、专卖，一旦真的达成了合作，却由于决心未稳等原因，在后续推进上拖拖拉拉，左托词右推延。因此，对那些缺乏表达强烈合作意愿的经销商同样需要尽量的敬而远之，否则后续合作难免问题丛生。

　　对那些老的经销商而言，要它们在短时间内全部转型为专营、专卖的经销商也是不现实的，这里面既需要过渡的、引导的过程，也需要实实在在去实现与推动经销商体系专营、专卖的措施，并在此过程中逐步将那些做不到专营、专卖的经销商清理出渠道系统。

　　具体的做法可为：

　　其一，制订出专营、专卖的多个合作层次，比如整个公司或成立专门的新公司能以所有资源专营自己品牌产品的经销商，专卖的经销商，以及能在独立的业务部门、专门的业务团队、专门的促销员队伍，甚至是业务员独立办公、专门的资金预算中做到A、B、C般不同专卖程度的经销商。让那些具备不同认识、不同条件的经销商基本都能从中找到自己的位置，而后先专卖再专营的完成逐步升级。当然，那些不接受专营、专卖的经销商，最终都将失去自己的位置。

　　其二，参照专营、专卖的合作层次，对自己的经销商进行更细致的分类，对哪些是可能做到专营的，哪些是更可能接受专卖的经销商，以及各家推进的难易程度有个基本的判断。

　　其三，从更容易改变的经销商开始推进专营、专卖。比如那些刚入行的经销商，就是比较容易接受专营、专卖的经销商，宝洁之所以在其“专营专注”的渠道整改运动中引进那些原本做房地产、服装等不搭界的经销商，就有这样的考虑。除此之外，自己品牌的销量在经销商生意中占比大的，生意占比不大但利润贡献绝对额大的，现在的区域市场比较薄弱但市场起升势头明显的经销商都是比较容易推进专营、专卖的经销商类型。

　　其四，对那些挣扎在平均订货额度之下，或者是订货量绝对额小的经销商，有许多本来就在需要调整和清理的经销商范畴之内，如果对专营、专卖缺乏认可度，就是需要直接踢出队伍的经销商。某功能食品企业在推进自己的专营、专卖体系时，直接开刀的就是那些每月订货额不足万元却又不接受专营、专卖的经销商。

　　待续