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刘学元博士答《南方人才》读者问
 
    1、读者小蜜蜂问：我们公司是改制后的制造企业，随着公司规模不断扩大，市场份额占有率的不断提高，员工薪酬体系中浮动工资多少为宜？
答：浮动工资主要是与绩效挂钩的工资部分，成为绩效工资。绩效工资占全工资的比例在不同企业、不同岗位，各不相同。一般而言，




    员工类别

    固定工资所占比例

    浮动工资所占比例


    管理类

    60%~70%

    40%~30%


    职能类

    70%~80%

    30%~20%


    营销类

    50%~60%

    50%~40%

    注：管理类是指部门副经理以上人员；职能类是指从事财务、人事、行政、后勤、培训、策划等方面的专业人员和各类文员；营销类是指从事市场、销售、商务类人员。
 
    2、读者kemanlam问：我受命制定本公司所属一个部门奖励性薪酬管理办法。该部门原薪酬计奖原则是按职称取奖的方式，即有中高级职称的拿一个数，没有职称的拿一个数（占大多数）。在分析各个岗位后我认为，工作内容相差不大，在工作中承担的责任也基本相同，打破职称取奖模式，采用同工同酬的绩效管理方式较为合适。但随之而来的二个问题：一方面，高学历的较容易拿到中高级职称，低学历则需要较长的时间，但计奖办法重能力、重职责，对职称一视同仁，这种政策是否对公司在引进人才上有影响。另一方面，由于不是全面改进，因此我公司其它部门仍采用的是职称取奖的方式，在这个部门实施新办法打破职称取奖模式后，中高级职称的员工肯定会引用其它的老办法作以对比，这将不利新办法的实施。我的新方法思路正确吗？答：你提的问题涉及到两个方面。

    一是如何比较不同岗位人员的价值问题。解决这个问题的办法是进行职位评估。职位评估参考的因素很多，包括企业状况、任职情况、管理的人员、承担的职责范围、解决问题的难度、内外沟通的情况、对企业贡献的大小等因素综合考虑。不能只考虑一个因素比如职称或学历的问题。

    二是对待职称的方式。在国有企业或行政事业单位，职称是与工资挂钩的。在一些企业的薪酬结构中有能力工资部分，这就是考虑了职称的因素。但大多数公司采用评聘分开的原则，相关职称的人员只有被聘用以后，才与其相关岗位工资挂钩。

    此外，针对你的问题，同工同酬是原则，没有错。应该还要考虑到历史的因素，逐步过渡。
 
    3、读者叮当问：部门经理是否应该知道本部门员工的工资水平? 我们公司部门经理没有要知道部门员工工资水平的规定,所以有时候部门经理对本部门员工的加薪申请等以不了解情况为由拒绝发表意见,请问这种情况应该如何解决?

    答：一般而言，部门负责人有责任和必要掌握本部门人员的工资状况。尤其是在公司规模较大，人数较多时更应该这样。

    如果公司出于保密的原因的确不想让部门经理知道本部门员工的工资，那么部门经理对员工薪酬的调整还是有发言权，也有义务提供对该员工的意见和建议。部门经理最清楚员工的工作情况，因此最有发言权。部门经理应该就员工表现情况、该不该加工资、涨幅达到多少比较合适等问题，提出意见和建议，这些药在公司薪酬管理的规定中体现。
 
    4、读者阳光绿洲问：尽管企业方代表有时与应聘者进行了艰苦的薪资谈判，但新人的薪资仍高于原来的核心员工，甚至是高出不少，这直接冲击到企业原有的薪资结构，怎么办？处理不好，没准新人招来了，老人却气跑了；或者是新人进入后老人故意不配合工作，最后逼走新人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎么办？

    答：这种状况是很多企业遇到的问题。当企业遇到这种问题时，表明企业要考虑重新进行职位评估和薪酬设计，根据企业状况、市场状况、同行业状况、本地区状况等因素来设计各岗位的薪酬水平。对老员工按照“就高不就低”的原则调整，新员工按新的岗位薪酬执行。调整的幅度一般不能太大，考虑到企业的承受能力和长远发展。

    在薪酬进行重新设计和调整后，对于有些新招员工，公司对他很看好，需要引进，而他本人要求和期望又高于本岗位薪酬，可以考虑一下几种处理办法：

    （1）   不改变现有岗位工资，而是以特别奖励或其他补贴的形式；
    （2）   在内部培养员工，找其他人员；
    （3）   不予录用，找与该岗位薪酬相近的人员。

    采取上述哪种办法，要视该岗位人员是否关键、该人才是否稀缺是否具有战略意义、是否可替代性强等。
 
    5、我公司是做食品添加剂的中小型企业，到目前为止，公司还没有比较完善的绩效考评制度，为了让公司能够在人员管理方面更进一步，推动企业向更高的方向发展，我想请问一下：在绩效考评和人力资源开发还是空白的情况下，我应该从哪着手收集什么资料？如何制定相关的考核制度？（该问题请您一定帮助解答，谢谢）

    答：根据你公司现有管理的现状和期望，我认为当务之急要从以下几个方面着手：

    （1）    设计各岗位的考核指标、指标权重、指标值；
    （2）    建立绩效考核的方式、与薪酬或奖金挂钩的比例。

    要收集岗位信息、岗位核心价值、上级或周边（包括上下游岗位对该岗位的期望与要求）、关键考核领域和考核要素等资料。

    制定考核制度要把握：考核的主体、考核的周期、信息收集或提供部门、考核方式、考核兑现方式等因素。