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成本分析法：（当期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4  2007-2008年销售额、人力成本率列表

从成本的角度进行分析，2007年30个人，销售A设备50台，2008年销售52台，同期售价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。

其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。

去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还不足以来降低成本，也就是说，在365天里面，等于比上一年度多做了5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加得快。

【案例2】

“工时池”盘活企业人力资源

柏明顿的一个客户——某电信公司，为了优化社区经理作业流程，提升工作效率，对社区经理进行“工时池”精确管理。“工时池”管理的理念包括：以客户为中心；减少流程控制点和不可控因素，减少无效劳动；充分利用有效时间，工作量饱满，发挥最大工作潜能；工时池量化奠定精确管理的科学基础；工作流程全过程实时管控。

该电信公司对社区经理岗位的服务作业流程进行优化重组，紧扣约单、派单、回访等关键控制点，推出了“提前预约、按需上门”的服务方式，以工时量化管理为核心，以IT系统、组织架构调整为支撑，以流程管控为保障，建立起社区经理“工时池”管理模型，实现了可测、可控、可量化的生产作业高效管控，快速响应市场，及时满足客户需求，提高了管理效能，使各级管理人员做到心中有数，一切尽在掌控中。