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公司在选人的时候，要设一个大的门槛，让所有符合公司要求的进得来，进来以后，每个职位再设小门槛，也就是说每个职位要求什么技能？是软技能还是硬技能，这就是选人的维度。

有了人才库，在一定程度上降低了选人的风险，而进一步地把握人才的质量，还需要靠招聘来把关。

在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做十余年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个模块的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。

通常，用人部门都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，人力资源部又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。

而要招到能胜任本职位的人，把握选人的维度很关键。

西南航空公司是一个非常有名的公司，来自世界各地的应聘者很多，应聘信就像纸片似地飞了过来。那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试。

主考官把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，他会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人。”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。

如果你是这位主考官，在这3分钟的演讲中，你主要考核什么呢？

面对这个问题，很多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是否有一个期望，如果有，也就更能和公司达成一致的前进目标。

 这些考虑都很有道理。但是不是每个人都能无拘无束地站在台上，面对台下几十人而滔滔不绝?

拿飞机维修师来说，作为一个修飞机的人，以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景？基本没有可能，因为他只修飞机而已，但是，却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力，这好像不大公平，因为他的工作用不着这个，他可能一看见人多就吓得发抖，浑身冒汗，但他却不一定不能修飞机。所以考核的不是这个。

其实在面试时，主考官有时也有很“黑”的地方，因为他隐藏了很多东西，候选人不知道。候选人在这儿讲3分钟，跟主考官一点关系都没有，主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么。大家想一想，西南航空是飞航线的，所有的人都要有一种态度，就是尊重别人,也就是我们现在非常强调的客户服务意识。所以这时主考官就会看，别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人就被ＰＡＳＳ掉了，也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或看报纸、接电话，甚至来回溜达，这样的人又被PASS掉了。什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码尊重的人。

这个客户服务意识就是其中的一个维度。

西南航空公司还列举了一系列的统计数字，大意是在一段时间市场特别低迷的情况下，它的运营成本是每英里7美分，是全行业里最低的，而且在1994年，它获得了美国运输部颁发的奖章，来表彰它的准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的这个业绩是怎么来的？是招对了人!是招聘时把门槛设对了。

回过头来再看一看，通常公司的招聘，门槛往往设的是：MBA优先，男性，35岁以下等等。把这些硬件设成门槛了，这些人符合条件，跨过了这个门槛，然后才能从这里再筛，谁有服务意识，谁没有服务意识。这就比较难了，这是软性的门槛，而那个硬件的门槛，你已经扼杀了很大一批人。

所以，门槛真的是很重要，不管你是来应聘总经理还是应聘前台，我必须看出你有团队意识和承受压力的能力，你才能进来，这些门槛是每个公司必须设的，这样，才能保证你招对人。