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内容简介：

　　人力资源管理是科学，也是艺术。面对招聘面试、培训晋升、绩效考核、薪酬设计、员工去留等具体工作，任何一个环节都隐藏着诱使你犯错误的陷阱，稍不留神，就有可能陷入“老问题尚未解决，新问题层出不穷”的困境。
 

    前言

　　21世纪最可贵的是什么？人才！21世纪最难做的工作是什么？人力资源管理！

　　人力资源管理工作到底有多难？多年的人力资源管理咨询经验让我告诉大家：如果缺少科学的实操要略和指引，一切人力资源管理工作都是“南辕北辙”和“吃力不讨好”。

　　人力资源管理是科学，也是艺术。面对招聘面试、培训晋升、绩效考核、薪酬设计、员工去留等具体工作，任何一个环节都隐藏着诱使你犯错误的陷阱，稍不留神，就有可能陷入“老问题尚未解决，新问题层出不穷”的困境。

　　以下是人力资源管理工作常见的困惑：

　　困惑1：人员招聘如何有效落实

　　人力资源部经理A诉苦:人员招聘实在是很难有效落实，今年已经招聘渠道拓展方面投入很大精力了，还参加了招聘手段、筛选甄别等方面的技能培训，还是经常受到用人部门的埋怨：你人力部是干什么的，总是不能为我们提供合适的人选。

　　困惑2：培训晋升如何落地生根

　　人力资源部经理B苦恼：一年一度的晋升又马上要开始了，可晋升名额有限，相对晋升需求，简直是“僧多粥少”，上一年度已经有3位核心员工抱怨缺乏晋升机会而愤然离职了？我该怎么办呢？

　　困惑3：绩效考核如何不流于形式

　　现象：又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。

　　困惑4：薪酬设计如何以小胜多

　　问题：几乎所有的老板和HR都在绞尽脑汁：如何才能花更少的钱获得更高的员工满意度？到底该为每个职员提供多少薪酬才合算？几乎每一位员工都会暗自思量甚至与老板或者HR部门讨价还价：我的薪酬何时见涨？我的工作所得能否实惠一点？归根结底，是薪酬设计如何以小胜多的问题。

　　困惑5：员工管理如何稳定人心

　　问题：人才流动过快，甚至出现了人才招来了就走、走了又急急忙忙地招聘的“怪圈”，企业该如何应对？

　　为解答热点，剔除难题，提升人力资源管理绩效，本书依托柏明顿管理咨询顾问团队丰富管理咨询经验，针对人力资源管理的工作实际，以“热点”和“难点”为切入口，力图为企事业单位HR及中高层管理者提供极具操作性的“案例+解决办法”。

本书特色

　　1.实操性强。书中提到的问题和现象极具代表性，是现代HR 急需解决的问题，提供的案例和解决办法是经实践检验可行的；案例生动具体，有说服力，实操性强，能真正帮助目标读者解决实际问题；是有效地解决目标读者实际面临的难题，告诉读者如何去做，而不是系统地理论说教；

　　2.角度新颖。以热点、现象、问题切入，并提供解决和应对之策，你可随手翻看任何一个章节，甚至随心阅读任何一个小标题内容的都能为你提供实用的启迪和指导。

　　3.结构严谨，形式活拨，方便阅读。每章设有“导读”，每节设有“专家论道”和“本节提问”等功能模块。如果你实在是公务繁忙，这些模块会帮助你有选择性地阅读。不过，我相信你最终会饶有兴趣地阅读完本书的每一个字符的。
 

目 录

第一章 人力资源管理热点透析

导读

　　在人力资源管理中，时常会遇到一些令人头痛的问题：面对企业的高速发展，该如何制定企业人力资源策略？与传统的职位为基础的人力资源平台相比，怎样建立更加切实有效的人力资源基础平台？e-HR管理平台离我们越来越近，这将为人力资源管带来哪些变革？作为一名优秀的HR经理人，应该具备哪些基本素质？生产制造型企业出现了流程混乱、效率低下的弊病，人力资源管理的解决方案能够有所作为吗？强制裁员的命令已经下达，做为执行者的HR总监该怎样才能让功臣元老们好聚好散？通过本章生动翔实的具体案例分析，将一一为您提供圆满的答案！

第一节 HR规划：“四定”+“一盘”+“二析”
　　专家论道
　　一、人力资源规划的操作定义
　　二、如何“四定未来”
　　三、如何“一盘现状”
　　四、如何“二析影响”
　　五、人力资源规划的基本结构
　　经典案例 晾衣理论：先抓住衣领
　　——某企业组织架构与人事调整案例
　　本节提问

第二节 差异化管理——要“差异”，但别忘了原则
　　专家论道
　　一、差异化管理出现问题的三大原因
　　　　原因1 缺乏人力资源管理的基本理念
　　　　原因2 人力资源管理的角色定位不够准确
　　　　原因3 忽视了差异化人力资源策略的基础
　　二、差异化管理必须坚持的四大原则
　　　　原则1 差异化必须以“事实差异”为基础
　　　　原则2 差异化必须是以“人本”理念为指导
　　　　原则3 差异化不能否定人力资源管理的角色
　　　　原则4 差异化必须是系统的差异化
　　本节提问

第三节 任职资格——人力资源管理平台的核心
　　专家论道
　　一、 传统以职位为基础的人力资源平台的局限
　　二、建立以任职资格管理为核心的人力资源基础平台
　　三、建立任职资格标准（以A企业为例）
　　　　1 依据职类职种划分确定管理类和专业技术类员工发展通道
　　　　2为每类职种建立任职资格标准
　　　　3 对专业类/技术类任职资格进行评价
　　　　4 管理类的任职资格评价
　　　　5 建立任职资格管理制度
　　四、任职资格与其它人力资源平台的衔接
　　五、任职资格建立中的关键点
　　本节提问

第四节 e-HR——引发人力资源管理新的变革
　　专家论道
　　一、信息化对人力资源管理大三大影响
　　　　1人力资源管理的重心将发生根本的转变
　　　　2 人力资源管理模式将发生转变
　　　　3 人力资源管理的工作方式发生转变
　　本节提问

第五节 人力资源经理发展的四个阶层
　　专家论道
　　一、 服务
　　二、 协调
　　三、 控制
　　四、 咨询
　　本节提问

第六节 出货率——HR管理如何做到从50%到99%
　　专家论道
　　一、某制造业企业的案例
　　　　1 公司背景
　　　　2 核心问题
　　二、冰山理论
　　　　1 解决方案
　　　　2效果跟踪
　　　　本节提问

第七节 竞业限制——员工怎样不再变成对手
　　专家论道
　　一、知识产权的定义和特征
　　二、竞业限制的定义
　　三、案例的解读
　　四、对企业保护商业秘密操作的思考
　　本节提问

第八节 强制裁员——HR经理尖刀舞
　　专家论道
　　一、正确裁员必须的五大步骤
　　二、如何裁对人
　　三、HR总监须做好哪三层沟通
　　四、如何化解裁员后的震荡
　　本节提问

第二章 人员招聘如何有效落实

　　导读

　　作为人力资源管理者，您是否常常感叹人员招聘无法有效落实？您是否在招聘渠道、招聘手段、筛选甄别等方面下了很多功夫却不能保证招聘的实际效果？来自一线的人力资源管理顾问师将从岗位设计、核心岗位招聘、招聘面试的心理契约、直线经理如何把好员工入门关等热点和难点切入，通过具体生动的案例剖析，为您提供可“拿来即用”的解决方案！
第一节 如何做到岗位设计合理

　　专家论道
　　一、招聘岗位设计的常见弊端
　　　　1.任职资格要求过高，选择范围较小
　　　　2.缺乏科学的工作分析，没有根据求职者的需求合理设计岗位
　　　　3.没有科学的岗位分工，造成企业成本的浪费
　　　　4.岗位规范性文件缺乏，新员工较难进入工作角色
　　二、避免岗位设计失误的解决方案（范例）
　　　　1.分解原有岗位设计，形成晋升通道
　　　　2.根据不同岗位要求，招聘不同素质和技能的人员
　　　　3.附件
　　本节提问

第二节 核心岗位招聘：知、好、乐
　　专家论道
　　一、企业核心岗位招聘之道
　　　　1.进行岗位分类，区分核心岗位和非核心岗位
　　　　2.规定不同类别岗位的进入门槛
　　二、如何了解应聘者的知、好、乐
　　　　1. 六种人格类型与职业偏好
　　　　2.爱德华个性偏好量表（ＥＰＰＳ）
　　本节提问

第三节 基于心理契约的面试策略
　　专家论道
　　一、传统的招聘面试存在的问题
　　　　1.面试指标不充分
　　　　2．“结构化” 的功能性缺陷
　　　　3．“非结构化”的错误批判
　　二、企业招聘面试的概念再造
　　三、企业招聘面试的内容再造
　　　　1．企业要求应聘者责任的面试内容
　　　　2．应聘者要求企业责任的面试内容
　　四、PC-面试的实施模型及策略
　　　　1．培训与结构化的策略
　　　　2．企业特征呈现策略
　　　　3．应聘者特征激活的策略
　　　　4. 使应聘者对企业预期现实化的策略
　　五、小结
　　本节提问

第四节 直线经理如何把好员工入门关
　　专家论道
　　一、正确区分与人力资源部门的责权
　　二、实现招聘人员与待聘岗位的有效匹配
　　三、熟人推荐——并非总是“捷径”
　　　　1.熟人推荐利弊兼备
　　　　2.与人力资源部密切配合
　　四、面试前的“硬”与面试时“软”
　　五、别忘了试用期培养
　　　　1.做教练型直线经理
　　　　2.提升自我专业素质
　　本节提问

第三章 培训与晋升如何落地生根

第四章 绩效管理如何不流于形式

第五章 薪酬设计如何以小胜多

第六章 员工管理如何稳定人心

作者：胡八一　
邮电人民出版社
本书售价：35元/本