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    伴随着中国由计划经济向市场经济的转变，中国企业已于风雨中走过了20多年。20多年来，一批在当时刚蹒跚起步的企业经过多次艰难的蜕变正逐步向世界级企业迈进，但更多的企业却由于各种各样的原因在创业初期就夭折了，或者没有能逃脱“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的命运。当我们将目光沿着中国经济市场化的时间轨迹追溯时，可以基本梳理出它们的成长历程，按中国企业致胜法则的不同来看，可分为以下三个阶段。 
          
     第一阶段 凭胆量靠关系

    靠胆量靠关系取胜阶段。上世纪七十年代末到八十年代末是中国企业机会驱动的创业期，是创业机会最好的时期，这一时期企业凭胆量、关系、资源取胜。这一阶段基本上属于只要办厂经商就能赚钱，但在体制内的人们却不愿经商，不屑经商。

    改革前的中国企业基本上是大一统的全民所有制企业，即国家所有国家经营企业，尽管存在少量集体企业，但其管理体制与国营企业并无实质区别，其他所有制企业则根本不存在。

    国营企业其实不是真正意义上的企业，而是党和政府控制下的行政机构。这类所谓“企业”仅仅是一个“生产单位”，既无独立性，更无创造性。它们接受政府的生产指标，产品由政府统购统销，利润由政府统分统配，对政府具有高度的依赖性，经营机制呆滞、僵化，效率极度低下。 
 
    党的十一届三中全会之后，中央提出把工作中心转移到经济建设上来，同时设立深圳、珠海、汕头等地设立经济特区。这时计划经济的管理模式逐步开始松动，但私营经济仍然受到争议，如安徽年广久的傻子瓜子，雇佣了几十个工人，有人根据过去阶级划分的标准，认为年广久属于资产阶级应当抓起来，这一事件最后竟然上报到邓小平，邓小平批示手下留人，年广久才幸免，后来这一事件还被写入邓小平文选。

    改革之初政府提出了向国有企业“放权让利”的思路，在这一改革思想的指导下，原来的企业经营管理模式逐步松动，政府权力下放，企业的经营机制变得更加灵活了。

    1984年10月，中共十二届三中全会通过《关于经济体制改革的决定》，提出“全民、集体、个人一起上”，鼓励全民、集体、个体、外商等不同所有制经济进行合作、合资、联合，小型国有企业可以“租”、“包”给集体企业或个人。1987年中共十三大又进一步提出股份制作为一种财产组织形式，可以试行，小型国有企业的产权可以有偿转让给集体或个人。中央提出社会主义国家商品经济的概念，并将当时的国家经济模式界定为有计划的商品经济。

    这一个时期出现了中国企业创业、改革、探索的第一个高潮。柳传志、任正非等许多人，开始不满足机关里单调乏味缺少激情、一眼就能望穿的生活方式，一脚踏上了创业之路。其间张瑞敏在喊“不准在车间随地大小便”，带人砸冰箱。李东生在总结着“边建工厂，边建市场”、“先建市场，再建工厂”的经验之谈。国企改革也如火如荼，出现了石家庄造纸厂马胜利，浙江海盐衬衫总厂步鑫生等国企改革风云人物。

    这一阶段机会多多，总体而言有以下几种机会。

    市场短缺的机会。国内市场处于卖方市场，市场短缺带来的空白点多，如当时的彩电、洗衣机、电风扇等商品需要排队、凭票购买。
消费者不成熟的机会。广告宣传能发挥很大作用，即使一些质量不好的产品也不愁销。

    双轨制带来的机会。计划内与计划外价格差非常大，搞到一纸批文就等于赚到了钱。

    法制不健全带来的机会。经济活动缺少游戏规则，许多现在不允许或违法的事，当时竟然无人过问。

    竞争对手不强大的机会。这一时期由于国有企业受分配与激励机制的约束，员工观念与积极性没有能调动起来，竞争力弱。外资在中国大陆处于试探期，投资规模有限，为敢于吃螃蟹的创业者提供了极好的市场机会。

    这一时期的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而成立。企业的成功是靠创业者的胆量、魄力、聪明、勤勉、社会资源、商业本能和偶然机遇的相互作用完成原始资本积累。

    这一时期的企业组织相对简单，规模大都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力，这种情况下，优秀的创业者均能应付，不能成功应对的企业就会“夭折”。

    这一时期企业主要有几种发展路径。

    第一，通过从事贸易、做代理，逐步形成贸工技的发展模式，慢慢完成企业的原始资本积累。如联想早期卖旱冰鞋、代理外国PC品牌，后来开始自己生产，又如华为做香港电讯产品的代理。

    第二，在同外国企业合作或做OEM代工过程中，积累经验的同时，完成资本的原始积累。如海尔1984年同德国电冰箱公司合作的“利勃海尔”，就为海尔后来的发展奠定了良好的基础，又如TCL与港商合作生产录音磁带。
 
    第三，凭借一个创意、一个点子、一个机会找到了一桶金，办起企业。如新疆德隆早期做摄影冲洗代理，后在北京开JJ舞厅，发动5000人到深圳认购股票认购证。

    第四，凭借一个新的产品，迎合并引导市场需求。如史玉柱耗费9个月心血研制了M－6401桌面排版印刷系统软件，东挪西借4000元后给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M－6401：历史性的突破”。唯一的要求是先发广告后付钱。13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。

    这一时期中国企业起点低，只要胆子大，能找到关系，找到资源就能赚钱。很多企业处于家庭作坊式的生产方式，如年广久的傻子瓜子、浙江正泰前身都是电器作坊，联想创业时办公地点是借用计算机所的门房。    这一时期，企业家们忙着到市场到处“抢钱”，在中国半灰色的沼泽地里艰难前行。TCL和其创始人李东生赖以起家的电话机的创业史就是很好的注解。1981年，凭着借贷来的5000元资金成立了TTK家庭电器有限公司开始了艰辛的创业之旅。1985年，李东生在香港四处奔波、几经努力，终于为“TTK”（也就是TTK家庭电器有限公司）找到了合作方，一起兴办了TCL通讯设备有限公司。1985年年末，李东生带了一帮人马到西安利用参加全国邮电系统会议的机会抢订单。令TCL人至今仍耿耿于怀的是，求爷爷、告奶奶，死命推荐自己生产的电话机，好不容易才签下10张订单。盘指一算，还不够一趟差旅费。

    这一时期，可口可乐、肯德基进入中国，大量的日本家用电器涌入中国市场……打开国门的中国人感到了“外面的世界真精采。”中国的企业开始如饥似渴地学习先进的经营管理经验。

    1980年邓小平在接见日产汽车公司会长川又克二时，非常诚恳地说，目前我们最缺乏的是生产管理经验，管理也是一门科学，我们这方面太差了，在科学技术方面中国要向日本学习，在企业管理方面更要向日本学习，这比做生意更重要。

    1980年3月18日，原国家经委颁发了《工业企业全面质量管理暂行办法》，中央电视台举办了全面质量管理电视讲座，全国几百万职工收看了讲座，参加了考试。后来，TQM又在乡镇企业和服务行业蓬勃开展起来。80年代，国家还组织了评选优质产品（即金、银牌产品）、质量管理奖企业和优秀QC小组（质量管理小组）等活动，使TQM在中国出现了一个高潮。 
非公经济在这一阶段实现了突破性发展。1984——1991年，国有工业产值年平均增长速度仅为8.3%，而非国有工业产值年平均增长速度则高达23.9%。“苏南模式”、“温州模式”、“珠江模式”成为民营经济发展的三个亮点。不少企业正从旧的国营机构蜕变出来，成为按市场原则来配置资源的新型经济组织。

    第二阶段  靠独门绝技

    靠“独门绝技”取胜阶段。从上世纪九十年代初到新世纪之初，中国企业进入由市场需求及业务扩张驱动的成长期，这一时期中国企业靠“独门绝技”能力——产品、资源、广告、销售、点子取胜。

    这一时期，中国企业如雨后春笋一样蓬勃发展，特别在1992年邓小平南巡讲话精神的鼓舞下，中国企业获得了前所未有的大发展。以“苏南模式”、“温州模式”为代表的民营经济继续快速成长。外资纷纷到中国沿海地区投资。珠三角经济圈、长三角经济圈、环渤海经济圈和闽东南经济圈四大企业群落开始形成。

    1991年5月21日，上海证券交易所统一实行自由竞价交易，沪市股价全部放开。

    借助市场的力量，像海尔、TCL、新疆德隆、三株、巨人等一大批企业迅速成长。这时候，企业根据发展的需要引进“能人”，不断将业务扩大。此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。

    不少企业在完成资本原始积累以后，进行主业的规模化扩张。开始加大投资力度拓展国内市场，研发自主品牌，通过多种方式做大主业规模。有的通过兼并收购快速长大，如海尔集团前身青岛电冰箱总厂通过适时的兼并收购，输出“休克鱼疗法”，迅速扩大电冰箱主业规模。像1988－1990年兼并电镀厂，1991年兼并青岛电冷柜总厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年兼并原红星电器厂及其所属的五个厂家等都做得比较成功。

    有的企业则利用本土化优势，在市场、渠道和终端上下工夫，跑马圈地，抢占地盘。

    以长虹为代表的家电制造企业，开始用价格战等方法参与市场竞争，在家电市场方面迅速以价格优势夺回被国外跨国公司占据的市场。世界微波炉大王格兰仕集团紧紧依靠独具特色的渠道模式和终端运作手段，仅用3年左右时间便以25.1％的市场占有率成功登上中国微波炉市场第一宝座。

    这一时期，一些企业凭自己的所谓独门绝技——产品质量、市场渠道、营销手段、生产制造能力、上市融资……抓住历史赋予的机会快速成长， 而一些原本底子还不错的企业经不起“内有本土同城兄弟互相厮杀之痛，外有国际跨国巨头拦腰炸断之威”而悲壮倒下。但更多的企业由于决策失误，盲目扩张而迅速失败。如巨人集团从电脑向房地产、保健品发展，投资失控后迅速陨落。三株在高速的市场扩张中迅速崛起又迅速崩溃，这一时期，中国企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。
第三阶段 靠系统竞争

靠系统竞争取胜的阶段。从本世纪初到目前，中国企业开始进入全面市场竞争的阶段。国外企业纷纷来华瓜分市场，以苏州工业园为代表的经济开发区在全国各地迅速成长。特别是中国加入WTO后，国外资本加大对华投资，跨国公司加速来华抢滩设点的步伐。

国内企业的生产能力迅速增长，国内市场格局已逐步从卖方市场转向买方市场。国有企业为适应市场竞争的需要也在不断改善经营机制，通过管理层收购（MBO）等方式，中小国有企业逐步向民营机制演变。

在公司治理结构方面，引进职业经理人成了热门话题，在这种情况下，MBA教育急剧升温，管理咨询及认证公司迅速发展。

以党的十六大为标志，对非公经济的认识有了新的突破，民营经济的地位得到进一步确认，私有财产的保护写入宪法。继后又对非公经济提出“36条”意见，在非公经济的公平待遇、市场准入方面与其它经济所有制形式享有同等待遇，并加大对非公经济的财税扶持力度。中国民营经济迎来了又一个新的春天，一个国资、外资、民营经济全面竞争的格局初步形成。

在这一阶段，中国企业取胜的关键是形成系统竞争能力——战略、运营创新、品牌、文化.....

有些企业在主业规模取得强势地位基础上，出于做大做强的良好愿望，开始尝试多元化经营。有的企业实施行业上下游产业链的整合，有的则进行相关甚至非相关多元化运作。如海尔由白色家电向黑色家电扩张，进而向金融、物流等非相关多元化扩张。又如2002年联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张，与厦华电子联合成立“联想厦华移动通信公司”，收购汉普咨询、广州智软、广州中望形成“三横四纵”的产业格局，从而打通IT服务基础平台、水平应用和系统外包三大横向完整价值链，全面进军电子政务、金融、保险与电信四大行业IT服务领域。但总体来说，这一阶段中国企业的非相关多元化普遍做得不太成功，许多企业在非相关多元化的征程中折戟沉沙。

随着中国在2001年底加入WTO，国内企业也加快了国际化进程。目前已有一小部分的中国企业进入这一阶段，如华为、联想、长虹、海尔、TCL等。联想2004年花巨资收购IBM个人PC业务。1999年TCL启动越南市场，小试牛刀，目前当地市场份额仅次于日本索尼；同时在印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港攻城夺地，“东南亚战役”基本成功。随后，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购美国高威达公司，试图通过这个老品牌进入美国市场。

2002年，TCL集团以820万欧元的价格并购德国老牌彩电企业施耐德公司。

2003年以来，TCL更是一路狂奔，国际化道路一发而不可收拾。与法国汤姆逊公司合资，成立了全球最大的彩电制造企业；携手法国阿尔卡特打造国际级通信企业。

在全面竞争的市场经济时代里，对企业的经营管理提出了更高的要求。因为他们不仅要充分认识并有效运用中国市场环境、行业政策、消费结构等诸多变化莫测的因素，还要面对跨国巨头来势汹汹的本土化残酷竞争。但实事求是地看，能从主业规模化发展阶段成功突破各种制约瓶颈，向多元化阶段乃至国际化阶段跃进的企业则是凤毛麟角，更多的则是成少败多。比如广东健力宝集团的多元化发展战略和长虹的国际化发展战略都曾遭受波折。