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      1.3管理哲学

      个体在长期的人生过程中，都会形成存在于心灵深处的独特的基础思想，从而深刻地影响着他的思维和行动，是个体总的世界观和方法论，每个人都会有其不同于他人的哲学观。管理哲学（Management Philosophy）则是管理实践者在管理过程中，影响管理者思考、行动与决策的个人世界观和方法论。从认知论的角度来看，管理活动实质上是包含一系列分析、权衡、评价和选择的思维过程，在这个过程中起主导作用的是管理的价值观和思维模式。管理者通过学习与实践不断积累与管理相关的经验和知识，提炼并内化为自己的管理哲学，实践过程中则外化为特定的管理风格(包括标准和习惯)。

      所有的组织都需要管理，那么管理哲学对于企业而言就是企业管理哲学(Enterprises Management Philosophy)，对供应链而言就是供应链管理哲学（Supply Chain Management Philosophy）。供应链管理哲学是成员企业在处理合作、竞争、利润分配等一系列问题供应链管理与战略的总的价值观与方法论，是构建于企业管理哲学之上的更高一层的管理哲学，对建立供应链伙伴关系（SCP）、供应链战略、治理机制、供应链文化等都存在重要影响。作为供应链管理、战略、文化的基础，供应链管理哲学超出了供应链的管理边界。

      供应链管理的快速发展过程中，存在大量但传统管理理论与经验无法解决的新问题。在全球化、网络经济及动态竞争的背景下，管理学层面的创新已成强弩之末，已经不能有效解决21世纪企业面临的新问题，只有管理哲学层次上的创新才能为管理理论和管理实践的发展开辟新的道路5。正如《第五代管理》一书的查尔斯·萨维奇所说，管理面对的挑战“促使我们对基本概念进行再认识”。供应链战略中追求协同的价值正是对传统竞争观念的颠覆。

      2供应链文化的形成机制

    供应链文化的形成是一个从无到有的过程，成员企业在合作过程中，不同的企业文化相互碰撞，相互吸收与转化，最终将在有差别的企业文化之上形成一致的供应链文化。这个过程实质是文化协同的过程，文化协同（Cultural Synergy）是在指承认各个成员文化差异（包括企业文化、社会文化等差异）基础上，创造和形成组织的新文化，文化协同决定了能否形成具有共同目标、相同价值观和利益共同感的组织之根本。

      与战略相匹配的供应链文化是成功实施战略的一种有力工具，当两者不一致时，要成功地实施战略将会非常困难。成功的供应链管理应当创建支持供应链战略的供应链文化，即文化再塑。管理心理学家Adler研究出三种解决企业文化差异的方案：“凌越、妥协、协同”。协同方案是指成员企业在认识到相互之间的企业文化差异之后，不必采用强行的凌越方案，也不作非自愿的妥协，而只是对企业文化作适当的修正，直到能够相互协调和配合，便于双方的合作。在这三种解决方式中，协同比凌越和妥协的变革成本与风险都要低。

      当前供应链仍然是以契约为主的治理机制，是机会主义可以滋长的环境，但由于共同目标的存在对成员企业的自我道德约束性提出了更高的要求，成员企业建立接受自我道德约束的“软约束”文化是非当重要的，企业要从自我道德意识出发的自觉服从供应链合作规范，对背弃这种道德约定的行为形成强烈的约束。

      与Dore等研究者认为“强调竞争性的西方文化不可能建立长期关系”相反，Jong等人（1999）通过533个美国案例和450个日本案例来研究美国和日本企业的长期关系模型，结果说明在1990年代初期，两个国家之间的企业关系运作模式并不存在显著的差别，他们认为两个国家的长期关系中表面所存在差别源自非必然的关系结构，长期供应关系可以通过选择合适的模式、合理的机制在不同的环境中得以实现。

      3.供应链文化作为供应链竞争优势的保护机制

      在供应链竞争的时代，竞争优势本质上是所有成员企业的资源优化协同的结果，即竞争优势内生论。先于他人制定与实施供应链战略可称之为行业先动者（First Mover），这种领先将带来先动者优势（First Mover Advantage），进而形成竞争优势。这种竞争优势是否能够持续呢？

      以内生资源为本的竞争优势，要维持其持续的竞争优势，第一道防线是阻止竞争对手对内生资源的模仿。为作核心资源（战略资源）的专利、商标因为受到法律的保护容易达到阻止对手模仿，但形成竞争优势的核心机制──协同，其所包含的哲理、管理、技术等，一般无法成为专利，也就是无法阻止模仿，竞争对手完全可以模仿行业领先者的供应链管理模式。于是，业界优秀的供应链管理模式必然在各行业中推广与应用，这最终会不会导致供应链之间的同质化（Homogeneity）？也就是参与竞争的供应链，因彼此采取模式相近、效果相同的供应链管理模式，使得竞争优势消失。

      本文认为，供应链之间不会同质化，因为竞争优势至少存在一种保护机制（Protection Mechanism）──供应链文化。竞争对手难以对供应链文化中无形的关系、体制、技巧和知识等进行复制，从而阻止了竞争对手的模仿，因而供应链是异质的；不同的供应链将形成不同的供应链文化，文化机制将成为供应链最独特的机制，供应链文化是阻止供应链同质化的最佳保护，是形成持续竞争优势的一个重要来源。

      文化难以复制（Copy），因为文化具有因果模糊性（Casual Ambiguity）。文化中包括许多模棱两可的原由，使其很难理解，更不用说复制──即使是供应链内部的成员。组织自身都不能理解和复制自己的文化，也许是对其竞争优势的最佳保护，有效性远胜于任何制度保证或法律手段。即使离开供应链的企业加入另一供应链，也不能完全复制前一供应链文化。但没有制度与法规的保证，也使文化变得脆弱，决策者不考虑文化对整个组织的影响而采取的剧烈行动，可以很容易使它遭到破坏。

      综上所述，供应链文化作竞争优势的源泉或形成条件之一，首先是因为文化对促进供应链是有价值的；其次，供应链文化是独特的。强调文化的作用，并不是把供应链战略的优势与供应链组织的独特性等同起来，因为我们难以描述两者之间关系，也难以明确的区分组织的独特性。供应链的绩效有存在差别是必然的，但有谁清楚良好业绩的真正根源呢？正如古语所说“大象无形，大音希声”。如果供应链之间管理模式可以完全模仿而同质化，那么商业竞争进入后供应链管理时代，此时，虽然供应链管理不能形成持续竞争优势，但可以确定的是，供应链管理是参与竞争所必备的资格要素。概 要：供应链文化是构成供应链外部的支撑环境的因素之一，由于其巨大的实践价值及特殊性，有深入研究的必要。本文提出供应链文化的结构模型，分析企业文化与供应链文化的关系；指出供应链文化是供应链竞争优势有效保护机制；东方管理文化在形成供应链文化中具有积极作用；管理者需要转变战略思维以适应供应链文化。

关键词：供应链；企业文化；管理哲学；竞争优势

1供应链文化模型

1.1概念与模型

人类学家将文化（Culture）定义为人类代代相传的生活方式1，是包括行为方式、艺术、信仰、风俗以及人类工作和思想的所有其它产物的整体；文化可理解为“对精神的集体设计”，它把一个人类群体与另一个人类群体区别开（Hofstede，1991）。

供应链文化（Supply Chain Culture）是成员企业随着时间的推移而创造的一种共享的意识，也包含无形的关系、体制、技巧和知识等。成员企业之间由交易关系逐步向供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership）发展的过程，是供应链文化从孕育到成熟的过程：以供应链中核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和提供满意的客户服务为宗旨，形成双赢、互利和共享等价值理念为核心的一种联盟合作文化2。成员之间共同的目标是形成供应链合作文化的重要基础；良好的供应链协作关系必然是以合作、诚信、公平等具有积极价值的理念为支撑的；供应链文化是成员共同恪守的经济伦理，是供应链组织的精神世界。供应链文化的结构模型如下图所示：