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 常亮：拉姆查兰《高管路径》读书笔记之十一

文/常亮

1993年，以培养领导人才著称的通用电气有22.5万名员工，当时的首席执行官杰克•韦尔奇先生从中挑选出了22名优秀人才作为接班人的培养对象，他认为其中4人是“最可能的接班人”，6人是“有可能的接班人”，其余12人被归为“不太可能的接班人”。在之后的7年里，这22人的大名单精选为3人。

任何公司在培养一把手接班人时，必须审慎考察有领导潜质的人才，其中很多人都能胜任项目、业务、部门和地区管理工作，但真正具有一把手培养潜质的将才并不多。因此，我们必须明确胜任首席执行官必备的条件。

首席执行官的任职资格远远超过了其他岗位，作为一把手，他必须在商业头脑、为人之道、政治素养及意志品质等各方面较他人更胜一筹。首先，他必须有勇有谋，既精于定量分析又能够定性思考，其次，他必须统筹兼顾，梳理协调企业短期和长期的发展需求，内外部的复杂关系以及各业务、各地区、各部门的不同利益；同时，他还必须处理好人际关系，并为企业制定出发展战略。

要担任企业的最高领导人，必须思想足够睿智，判断足够老道。很多优秀的领导者历经终身的学习和体验，才能达到这样的高度。其实，这并不需要一辈子，只要方法正确，学习提升就能大幅加速。例如，杰夫•伊梅尔特最初在杰克•韦尔奇的22人大名单中属于“不太可能的接班人”，但他44岁时成功就任。

一把手年龄太大会使他们的胜任力受到影响。因为在这个日新月异的年代，企业必须像年轻人那样快速灵活的调整自己，积极适应环境的变化，才能在激烈的竞争中胜出。

反对首席执行官年轻化的主要顾虑是：相对年轻的领导在经验和阅历上还有欠缺，不如年纪大一些的领导丰富。这恰恰是轮岗培养模式着力解决的问题，是其精髓所在。新的培养模式能够尽早发现千里马，并通过多次充满挑战的岗位轮换，多年的精心培养和实践历练，帮助这些有潜质的人快速成长。

以轮岗培养模式集中历练那些最有潜质的一把手接班人，在接班临近的时候，公司就能收获两三位优秀的人选。当然，即便接班人的培养工作做得完美无缺也不能保证这样培养出的接班人就一定能成功。不过，如果他们能够得到精心培养、细致指导，如果董事会能够尽早参与充分了解，再加上首席执行官遴选机制严谨周密，接班人的成功概率将会大幅提高。

【关于常亮】

陆家嘴领导力学院联合创始人，上海君然智学岛首席专家，上海外滩游艇会沪商领袖讲坛CEO/首席专家。

中国本土领导力、职业化、人才复制与培养课程研发最系统、最深刻、最落地、最生动、最艰苦卓绝的专家（没有之一）。

丰田全球模范工厂中国本土唯一中高基层以及一线领导力训练专家。

北京大学、清华大学、上海交通大学、中国人民大学、西南财经大学、西南交通大学特约领导力培训专家。四川省国家公务员培训中心首席领导力专家。

演说家的激情与风范，企业家的格局与气度，军人的执着与坚毅，学者的博学与才华。

被誉为“在传统文化的土壤里可以真正支持本土中小企业成功实现转型升级的专家，可以真正将执行力、职业化、卓越沟通、领导力、教导型组织、工匠精神在本土中小企业落地的专家”。“听一次常亮老师的课程将终身不会忘记”。“提前几年听常老师课，命运肯定完全不一样”。“一生深远的影响，改变几代人的命运”。“企业内部沟通的改善立杆见影”。“两百万学费交下去，我脑袋越听越浑沌。常亮老师的课程让我清晰了老板学习的方向”。（如此评语数以千计）