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【傅永超关注】海底捞、德胜洋楼、胖东来……可能都没学习稻盛和夫的 《阿米巴经营》 ，但是大家一样都经营出了特色，获得业界好口碑，背后的原因是大家都有一套息息相通的经营哲学——信任员工，尊重员工，激发起员工的积极性，发挥人的主观能动性，最终成就企业。

公司的发展靠什么？事实上，公司的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识，更是依靠每一位员工的日常努力积累。只有让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。《阿米巴经营》告诉我们的就是让员工都主动参与工作，亲身感受到生产、营销和市场的每一个环节对自身发展的影响，从而激发员工的全部热情投入到工作中来。

阿米巴经营就像是大集团下的各个分公司在集团目标下自主经营、自负盈亏的经营模式。大到一个跨国集团，小到一个生产车间甚至是一个员工，都可以是“阿米巴”。稻盛和夫的阿米巴经营乃是依赖“做人何谓正确”的哲学来开展一切经营管理活动的，在这个过程中依靠企业的全体成员和努力来完成各项目标。

　　稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

　　“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

　　日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”，“伙伴式经营”，“玻璃般透明的经营”以及“动机至善，私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人，为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。

    简而言之，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。

  所谓“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。 "阿米巴经营"是基于企业牢固的“经营哲学”，将企业划分成一个个独立核算的“利润中心”，实现量化分权自主经营，培养有经营意识的人才，充分释放企业潜能的经营模式。

  其定义包括十大关键点：

①以崇高的经营哲学为基础；

②以精确的经营会计为支柱；　　

③将企业分成很多个利润中心（小集体），进行独立核算；

④各利润中心实现内部买卖，传递市场竞争压力，分享市场信息；

⑤贯彻“销售额最大化、经费最小化”的经营原则；

⑥以计划为前提，把经营权下放到基层，让每一位员工成为主角，“全员主动参与经营”，打造激情四射的集体，释放每一位员工的智慧与潜能；

⑦建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的“经营管理会计体系”，企业领导人依此及时做出正确决策，降低企业经营风险；

⑧营造信任的企业文化，培养与企业家理念一致的经营人才；

⑨以人为本，从心出发，真正将“为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福”作为企业经营的首要目的。

⑩阿米巴经营模式是一次企业的革命，也是一次人生的革命，于企业，它意味着经营与管理的变革，于人生，它意味着观念、心智及行为方式的变革。导入阿米巴经营，不仅需要企业主的智慧，还需要企业主的勇气，更需要企业主源自内心的爱。

  其经营哲学：

经营不但是一种管理活动，更是一种哲学思考，经营是和哲学密切相关的，在京瓷、KDDI的经营中，在日航的重建中，稻盛和夫都反复倡导被称为“philosophy”（哲学，源出希腊语φιλοσοφία，philosophia，意即‘热爱智慧’）的 “思维方式”、经营哲学。“阿米巴经营”是一种管理模式,它似乎是“方法”。但它有效实施的前提在于“心法”。这个“心法”就是追求“作为人,何谓正确”的企业哲学，也就是京瓷公司的经营理念:“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献。”

  稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年不亏损。对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其他公司找到影子。例如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。每个企业的经营氛围、外部环境以及文化背景完全不同，对于阿米巴经营模式，不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探究其核心力量。

  阿米巴经营模式的基础是信任员工，充分挖掘员工的智慧与能力；另一个重要特点是“赋权管理模式”，即充分授权，而最终目的在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神和主人翁意识。

  独立核算，独立完成任务，能够贯彻公司整体的目标和方针，这是设立阿米巴的3个条件。而两道这必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，尽力符合当时情况的最优化组织。阿米巴之间的定价原则是从最终售价倒退来决定各道工序的价格，这种定价应该有熟悉个阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。

  各个阿米巴领导若出现利害关系的对立，会有损公司整体的道德观念和利益。这里会强调“做人何为正确”的经营哲学，领导需聆听双方的主张，然后做出公正的裁决。而领导必须是具有完美人格的人，能够时刻约束自己，磨练自己。阿米巴通过通过“单位时间附加价值”以精神激励为主要奖励方式，让员工感受到自身参与经营的喜悦和荣誉，充分尊重每个人的劳动。这样避免了一味的用薪酬激励引起成果主义带来的人心涣散，相互嫉妒的后果。对员工的精神鼓励会激发技术开创，开发“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。

  阿米巴的组织构建：组织是企业经营的基础，如果仅按照常识构建组织，容易导致组织的臃肿，因此要打造人人都具备使命感的组织。经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。人才作为企业事业的基础，要不断积累，大胆起用，有了合适的人才才能涉足新事业。

  为了实现阿米巴经营的目的之一——“与市场直接挂钩的部门核算制”，要求阿米巴组织能够随时、迅速地应对市场的变化。因此现场必须对领导的决定立即做出反应。经营管理部门是处理公司整体的经营数据的部门，其必须确保阿米巴经营正常运转的基础建设，经营信息的准确性和及时的反馈，以及公司资产的健全管理。

一、第一章 每一位员工都是主角

（一）讲述阿米巴经营思路的诞生背景              

稻盛和夫从鹿儿岛大学工学部毕业后，来到松风工业公司工作，但由于新产品研发与新上任的研究部长产生分歧，从技术人员角度出发无法接收一个产品过度商业化的思想，而辞职。接着通过朋友的支持，创建了京都陶瓷公司，将公司从最初仅有28名员工发展到300名员工，此时发现一个人的管理能力是有限的，开始形成了阿米巴经营的思想雏形。

（二）阿米巴的核心人文理念

“应在追求全体员工物质与精神了两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”

乍一看是很虚的一句话，但是前半句话确实就是阿米巴能够得以实现的基础。阿米巴管理理念是公司最重要的目的不是为经营者提供利润，而是保障员工及其家庭的生活，为其谋幸福，员工才会将企业当做自己的公司，把自己当做一个经营者去努力工作，从那时开始，劳资才能一心。

（三）阿米巴经营的三个目的： 

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；

2、培养具有经营者意识的人才；

3、 实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导者的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

第三章     阿米巴的组织构建

1.为了实现高效运作，首先明确需要什么职能，并且考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。

2.阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最根本的必要职能，构建人尽其用的组织。

3.仅仅将组织按职能进行划分还不够完全。要全公司上下团结一致，共同推动经营，重要的是要让每个组织的成员铭记自己所在组织的职能和作用，并抱有尽到自己责任的使命感。

4.业务活动必定存在工作流程，并由多道程序组成。如果每一道程序都没能忠实地履行各自职能，而且相互之间又缺乏协作的话，经营肯定举步维艰。

5.公司为发挥其组织能力，必须让公司内各组织的每一个人都能深刻认识到各自的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。这对于阿米巴经营的组织形态来说，是最为重要的要素。

6.如何划分阿米巴是决定阿米巴经营成败的关键——阿米巴组织划分的三个条件：首先，阿米巴必须是一个独立核算单位。也就是说能够准确地掌握阿米巴的收支状况。其次，阿米巴是一个独立完成业务的单位。就是说领导在经营阿米巴时有钻研创造的空间，可以体会到它的事业价值。

7.在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营状况。经营者作为公司的掌舵人，必须对整条船的所有情况一目了然，必须站在经营者的视角编制组织，对各部门的实际情况了如指掌。

8.因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至于危及整个公司的根基。因此，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也要大胆地起用，让其不断地积累经营者的意识和经验。

9.阿米巴经营是各部门提高各自的销售额，提升各自的独立核算状况，从这一角度考虑，即使看似浪费，也应该划分销售组织。

10.为了实现阿米巴经营的目的之一，即“与市场直接挂钩的部门核算制”并不只是简单地细分组织，而是必须使阿米巴组织能够随时，迅速地应对市场的变化。

11.阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即做出反应。

12.阿米巴经营的优点在于，一旦发现有好的点子，马上付诸于实施就能取得成效。在改革组织的时候，应该基于“有必要朝令夕改”的前提，开展生机蓬勃的事业。

13.阿米巴组织是按照小集体独立核算制来开展各项业务的，所以，这不是一个受制于人的被动组织。但是，正是由于是一个自由度较高的组织体，所以，领导和成员才更应该具备高度的经营意识和道德规范。

14.阿米巴是在同一个经营理念的指引下，在同一个公司内共同运转的命运共同体的一员。所以每一位阿米巴领导必须明确自身的立场，抛开利己主义的想法，考虑公司整体的利益，做出正确的判断。在此基础上，各个阿米巴必须保持与整体的统一性，努力追求各自的利润。

15.为使高层以及各部门领导能够迅速，准确地做出经营判断，必须正确，及时地把握经营现状，如同飞机驾驶舱内的仪表盘，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。为此，必须以经营管理部门为核心，制订具体的方法和体制并加以实施。

16.公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要。经营管理部门通过贯彻对业绩以及余额的管理，并且根据需要，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。

       综上所述，组织的构建是要基于如何使组织高效运营的基础上，同时在阿米巴经营中要体现与公司整体战略的统一性和努力追求各自利润的主观能动性。这样才可以形成一个不断创新，勇于改革，相互协作的有竞争力的整体。

第四章：现场时核算的主角——单位时间核算制

1. 为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路

“销售额最大化、经费最小化”，以此就可以达到最大的利润，这是单位时间核算制的基础原则。这是一种现场可行的核算方法，每个阿米巴采用，使所有员工都可以直接掌握与生产第一线关系最紧密的数据，进而发挥所有员工的创造性来减少成本，创造利润。而采用传统的标准成本计算的企业，往往不能发挥员工的能力。

对每个阿米巴而言，重要的也不是核算表上的绝对数字，而是关注他们如何来提高这些数据。各个阿米巴之间也不是内部竞争关系。

2. 通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神

单位时间核算制的衡量尺度是“附加价值”。用总附加价值除以总劳动时间，即是被称为“单位时间”的指标。核算表上的项目都是以金额表示，所以部门都是独立核算的盈利单位，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。员工对部门和公司经营状况的了解也提高了员工参与经营的意识。

3. 京瓷会计原则的实践

一一对应原则：一旦物资和资金出现流动，必须附上显示其结果的票据，并准确地加以处理。

双重确认原则：必须由至少两人对数据进行双重确认。

完美主义原则：各个环节都必须做到完美。

肌肉型经营原则：必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。

提高核算原则：贯彻“销售额最大化和经费最小化”。

现金本位经营原则：聚焦“资金流动”，核算表中关注现金流动。

玻璃般透明的经营原则：把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化。

4. 业绩管理的要点

基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中；公平、公正、简约；用“业绩”和“余额”掌握业务流程。

5. 收入的掌握方法——与市场价格挂钩

三种收入机制。

定单生产方式：销售部门获取销售佣金作为收入，制造部门的生产金额是对客户的销售金额，产销一体。

库存销售方式：销售与制造部门根据市场价格商定内部购销价格，销售部门管理库存。

公司内部购销：公司内部购销价格包含各自附加价值。

6. 经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理

在采购时计入经费，经费细化，由发生该经费的获益者负担。

7. 时间的掌握方式——关注部门的总时间

让现场每一位员工意识到时间的概念，形成一种紧迫感和快节奏，营造一种员工主动提高生产效率的工作氛围。