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姓名： 赵智平
领域： 生产管理 
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减少救火：事后修补制度的缺陷_中尉冲突云逐步解说 2012-06-29

 

减少救火：事后修补制度的缺陷_中尉冲突云逐步解说http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1568781.html
作者：台湾实战TOC生产管理赵智平老师
《精益TOC实务指南》作者
 
 
冲突云；蒸发云；TP；TOC ThinkingProcess；纠正措施；制度缺陷；时间管理；中尉冲突云；流程所有人；流程；六层次的抗拒；沟通；说服
 
 
 
这是一个”减少救火”案例_
经理人对系统绩效有巨大的影响，需要投入时间和精力进行改善。所以应该剥削经理人的时间，让经理人做出应有的贡献，而站在剥削经理人时间对面的是浪费时间。
一种普遍浪费时间及中断经理人作业的情形就是救火，制度有缺陷，下属向你求救。所以为了不再次浪费你的时间，你要减少救火，防止再发！此时可以运用中尉冲突云来定位”制度的缺陷”并加以修补。
中尉冲突云的使用步骤如下：
  1. 识别问题的形态
  2. 描述问题
  3. 建立冲突云
  4. 逻辑检查并更新
  5. 揭露假设
  6. 以双赢建构解决方案
  7. 沟通解决方案
步骤一识别问题的形态
某人想要做让组织成功所必须做的事，但却不能做，因为受限于组织内部的程序规定。于是冲突产生了，因为某人有责任完成这些事，但却无权执行所需的措施，除非必须事先获得许可。
因此必须消除权责不一的现象，规则也许在其上下关系下是正确的，但未考量如果某些出现分枝情况/特殊情况时的处理规则。
因此，你，中尉，要让假设浮现出来并研判那一个假设是错的并藉由调整规则来化解冲突。
步骤二描述问题
以任意格式写下此事的客观事实，如同写正式的投诉或报告，解释为何这的确是问题及如何地影响你。描述内容包括：
l        谁、何时、何时、何地
l        你要做的事、为什么？
l        制度的规定、为什么有这样的规定？
l        你要做的事和公司规定产生冲突，为什么？
我是客户服务经理，昨天负责出货的员跑来向我报告并请求我的协助。有一批货送给特别客户的货已经延误发货了，但送货地址不是很完整。负责此一特别客户的客户专员，也是我的部属，已经出差三天了。所以，我必须打电话给此一客户，在历经一番折腾后，我取得了出货地址并交给负责出货的员工，之后，我继续我未完成的工作。我要采取行动以避免此事再发生。
步骤三建立冲突云
中尉冲突云的架构参见下图，中尉的冲突云之建构顺序和一般的建构顺序不同，像是一个”X”。关于其它类型参见：http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1520952.html%3c<解决冲突的手法与技能-冲突云简介>，http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1520952.html。
 
中尉冲突云构图顺序及提问：
1.        写下我们必须要保护的系统需求
:准时出货
逻辑检查:如果我们在客服专员回来之前不取得确切的送货地址，不但不能且会加长迟交的天数。
完成后如下图所示：
2.        写下制度的规则
:只能由客户专员和客户连系！
逻辑检查: (目前制度的规定，所以不需进行逻辑检查)
完成后如下图所示：
3.        写下制度不容许的活动
:允许出货员连系客户
逻辑检查: 目前的程序并”不”容许出货员直接和客户连系！
完成后如下图所示：
4.        写下遵循规则所保护之系统需求
:以顾客服务维系良好的顾客关系
逻辑检查: 客户希望能有统一的窗口，以避免七嘴八舌造成混乱的局面，降低沟通与服务的品质。
完成后如下图所示：
5.        写下共同的目标
:我们提供高品质的顾客服务水准。
逻辑检查: 为何 及这么重要？为什么？
为了，必须且要。
完成后如下图所示：
步骤四逻辑检查并更新
注：关于流程所有人及流程的议题可参见
1.          流程所有人的甄选原则http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1103938.html
2.          绩效考核，考核谁？流程所有人！http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1097194.html
3.          只有具多米诺效应的流程才能发挥效用http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1114004.html
 
读图_描述问题
读图顺序：A→ B →D ; A→C→D′ ; D/D’
为了让 必须，所以要
为了让 必须，所以
但是目前的规定不，，在制度上造成冲突。
问题描述前后的对比
前－问题的表相
我是客户服务经理，昨天负责出货的员跑来向我报告并请求我的协助。有一批货送给特别客户的货已经延误发货了，但送货地址不是很完整。负责此一特别客户的客户专员，也是我的部属，已经出差三天了。所以，我必须打电话给此一客户，在历经一番折腾后，我取得了出货地址并交给负责出货的员工，之后，我继续我未完成的工作。我要采取行动以避免此事再发生。
后－问题的核心
为了让 必须，所以要。
为了让 必须，所以。
但是目前的规定不，，在制度上造成冲突。
步骤五揭露假设
箭头的假设是造成困扰的原因，参见下图，是以双赢化解困扰的钥匙。假设不需再加上额外的理解。
如果B→A及C→A的假设被打破，则意谓着此云并不能真正表达所面临的冲突或两难。
先揭露C → D’的假设，理由是确定目前的规定是无误的但存在缺陷。
 
1.        揭露C → D′的假设
为了，所有客户服务部的员工(包括出货员)必须遵守程序规定， ，因为：
2.        揭露B→D的假设:
为了我们必须，因为：
3.        揭露D-D′的假设：
和产生冲突，是因为：
4.        过滤假设
在所列出的假设清单，问问题过滤不会造成此困扰的假设：
l        此一假设促成冲突成立？将不会促成冲突的假设自清单上以删除线删除。
l        此一假设正当化/落实了冲突？如果正当化冲突的假设为否定时，则可蒸发乌云，你已发现在此一情况下典范的制约，看到走出困扰的明路
步骤六以双赢建构解决方案
1.        挑战在 B←D, C←D’或 D/D’背后的假设
加入解决方案_注射剂
l          注入注射剂在B-D 之间的假设，以取代 D
l          注入注射剂在C-D’之间的假设，以取代D’
l          注入注射剂在D-D’之间的假设，产生一个可共用的新活动或决策D*
打破冲突云的三个潜在选项
2.        调制注射剂
确立打破冲突的解决方案
除了+否则。”
如下图所示：
3.        检查注射剂的有效性
如果注入 后，能完成 及 而不存在冲突而受阻，因为 . . .
          a.            如果我做了，就可以，因为. . .
可以及时向客户取得出货所需的具体讯息，能够准时出货。
          b.            如果我做了，就可以因为. . .
我们补强了目前的程序规定，减少意外的情况伤及顾客关系，更好的保证客户服务品质。
以双赢建构解决方案的小结
一般我们不会倾向否决现行的规定：
l          等同舍弃现行的制度
l          目前要的只是”修补”现行的制度的缺陷
l          否决现行的规定所涉及的层面会太广，”系统”可能超出职权范围，此时可以考虑运用”归纳云”识别核心问题，以决定流程改善或再造方案解决方案
步骤七沟通解决方案
在沟通”减少救火”修补现行系统防止再发的解决方案，我们至少要完成两个步骤：
l          获取相关人员一致的认可
l          根据公司的流程修补并发布新的规定
1.        我们要细心地规划：如何沟通问题与解决方案以达到共识。
l          我们所谓的双赢解决方案，让对方看到曙光、认同吗？
l          主要观点
n          确保完全同意并接受A-B 及 A-C的假设
n          强化B-D 或 C-D’被质疑的假设及D-D’存在冲突的事实
l          对不足部分的思考
l          对方可能的质疑
2.        获取相关人员一致的认可
必须修补规定的主管，确认/检查方案确是双赢的方案及准备修补规定的内容，以取得各方一致的认可：
1)          提出问题寻求协助的人员/部门(出货员)
需要充够的授权能顺利的完成工作但不希望引起不必要的麻烦。
2)          需要被现行制度保护的人员/部门(客服专员)
习惯或受益现有的制度，往往不希望改变现行的制度。
注：以一般的陈述方式说明且避免使用”冲突云图”及相关术语(至少在运用冲突云的初期，人们还不熟悉此一手法时)
3.        分别进行沟通
为控制场面，不要扩大议题的范围，超出能处理的范围，并确保你有足够的弹性并专注倾听对方的评论与保留之处，建议分别进行沟通以避免两派人员起冲突。
1)          先和被改变的人沟通(出货员
l          先陈述他(们)的需要A→B→D先说之后再陈述A→C→D’
l          为何要改变：冲突所造成的后果
l          说明规定修改后的内容及其双赢的目标
l          记录达成协议修改后的内容
2)          再和被保护的人沟通(客服专员)
l          先陈述他(们)的需要A→C→D’之后再陈述A→B→D
l          为何要接受改变：冲突所造成的后果
l          说明规定修改后的内容及其双赢的目标
l          记录达成协议修改后的内容
让人接受建议的五个层次*
层次1—取得问题的共识
层次2—取得解决方案在方向上的共识
层次3—取得在解决方案的共识(这将获得想要的结果)
到目前为止，此一问题的解决已取得以上三个层次的共识，但以下的层次4~5还需进一步构建方案与沟通，可运用”负面分枝保留树”让接受者接受方案达成共识
层次4—取得没有任何潜在负面影响的共识
层次5—取得可以一起解决阻碍的共识
*注：一组对改变的障碍_六层次的抗拒
层次1- “我们不认同该问题”(不是我的问题！)
层次2 - “对于问题没有我们能做的”(无力感；方向对吗？)
层次3 - “那个想法不能解决整个问题”(可行吗？)
层次4 - “是的，但是…”(什么会出错？谁会受伤？)
层次5 - “我们无法做因为…”(方案能被执行吗？)
层次6 - “未说出的恐惧”(我们真的可以/必须…？)
延伸阅读：
化解内在冲突的手法与技能_冲突云逐步解说http://blog.vsharing.com/jpTOC/A1547505.html
 
 
 
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