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　　霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

　　霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。

　　霍桑实验共分四阶段：

　　一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。

　　当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

　　二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。

　　实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

　　后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。

　　三、访谈实验。

　　研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

　　工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

　　四、群体实验。

　　梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

　　霍桑实验说明了什么

　　人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。

　　1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。

　　2、生产条件并非是增加生产的第一要素。

　　3、改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。

　　霍桑实验

　　1927年，哈佛大学副教授梅奥(GeorgeEltonMayo,1880—1949)在纽约哈佛俱乐部向一批人事经理作报告，当时西部电器公司的彭洛克也在座。彭洛克向梅奥谈了三年来在22?900人的大厂——霍桑工厂进行的工作环境与生产效率之间关系的试验，对试验中无法解释的现象向梅奥进行了请教。

　　霍桑是在一家制造电话交换机的工厂工作。它的医疗制度、福利设施和养老保险制度均较完善。但工人们仍愤愤不平，生产业绩进展也很不理想。1924年11月，美国国家科学院组织了一个由心理学家牵头的专项研究委员会，就生产效率与工作物质条件间的关系，以比较分析、实验室研究和社会研究相结合的方法，分实验室研究、采访研究和观察研究三步，在霍桑工厂进行了深入细致的分析。

　　(一)实验室研究(1924—1932)

　　实验室研究分集体照明实验(1924.11—1927.1)和继电器装配实验(1927—1932)两部分。

　　照明实验是在继电器装配车间的大环境中集体进行的。工人被分成两组：一组为实验组，另一组为对照组，对照组照明度不变，实验组照明度作各种变化。本以为光线的明暗与生产量相关，但出人意外的是：无论是在对照组还是在实验组，两组的产量几乎同等程度地增加。于是又改变工资支付办法、工间休息、每周工作日等条件进行研究，结果都看不出它们与产出之间的关系。对此试验小组迷惑不解。

　　1927年4月，梅奥应公司雇员关系部之邀参与了试验。梅奥组织了继电器装配和云母片剥离两个小组中的六位女工，把她们从原实验车间中分离出来，由集体实验变成一个独立的实验小组，观察继电器装配进度与照明度之间的关系。实验通过改变工资支付办法即实行团体计件工资制，只安排一个观察员作为准监督员对产量和质量作记录，并注意创造和维持友好合作气氛等方式，希望找出合适的工作环境之所在。

　　这六位女工是自愿接受实验的，具有装配工的一般经验，又在特定布置的车间里工作，车间的温度和湿度均有专人记录，实验之前又受到试验指导小组的鼓舞。行政管理人员对她们也不打官腔，态度热情，对其表现很关心。

　　梅奥告诉继电器装配实验的女工说，实验不是为了提高产量，而是为了寻找合适的工作环境。在实验开始前，女工们接受了全面体检，以观察实验对健康的影响。在实验过程中，研究小组分期改变工作条件，在工时和工休等方面给予了更多的优惠，每周工作五天，免费供应午餐和茶点，上班时也可聊天，工休时间较长，观察人员对她们也和蔼，因此产量节节上升。

　　一年半之后，除团体计件工资制外，每周工作恢复到六天、免费午餐、工休等都取消了。但产量仍维持在高水平上。不管怎样改变工作条件，小组内总有一种高昂的团队精神。女工说：没有工头监督，工作时感到极大的满足，对实验也很感兴趣，对实验结果也很关心。结果在继电器装配的头两年半中，尽管实验条件变化不定，但产量却稳步上升，竟比原先认定的高产标准提高了30%。

　　女工们的健康呢，据每隔六周复查一次的结果，医生报告比以前要好。同时，迟到和缺勤率也由以前的15.2%降为3.5%。女工们自己说，对劳动生活的满意程度比以前大得多。专职观察员的日记表明：这个女工班组有高度的团结互助精神，即集体精神，并积极参加班组的业余活动，如给患病的女工补上缺勤的产量损失等。

　　根据以上研究结果，研究人员的假设有四个：一是实验对象摆脱了疲劳感；二是去掉了单调感；三是增加了工资的刺激；四是改变了管理方法。但统计结果表明：前两个假设是不成立的，第三个假设不可能维持长时间的产量的提高。外界条件的变化仅能理解为对自身感受、理解力和态度的影响。为此不得不放弃劳动条件与工作效率间的简单关系设想，而应将精神因素也结合进去考虑，并作进一步的研究。

　　(二)访谈研究(1928—1931)

　　实验室研究表明：产量与精神因素有关。为此，梅奥又组织了一次持续二年多、向21000余名职工进行的访谈。访谈的主题是“士气”。研究人员事先准备了谈话提纲，以了解工人对工资、工作、环境、监督等方面的意见，让工人畅所欲言，无所不谈，并规定对工人的意见不许反驳，研究人员要恭恭敬敬地听，上司对工人的意见也不追究。结果呢，工人们大大地发泄了胸中的闷气，多年想说无机会说的话说了出来，许多工人觉得这是本公司若干年来办得最好的一件事。

　　访谈的结果是：工人可以对厂里大大小小的事发表意见，他们感到自己是企业中的一员，得到了一个人所应受到的最起码的尊重，劳动态度大有改变，士气高涨，产量大幅度上升。

　　但是，工人只要被注目，效率就提高的现象是否有可重复性呢?为此又进行了观察研究。

　　(三)观察研究(1931—1932)

　　部门中的个人并不是孤立的，他们构成一个团体，每个人在团体中都发展了一套相互之间，以及对待管理人员和对待工作的固定方式。以上的研究突出地显示了工人个人动机中的社会因素。为此专门选择了15位男工作为观察研究之对象，在单独的房间里从事端子摆布线的绕线、焊接和检验等工作，并采用集体计件工资制。以实验和访谈相结合的方式进行。

　　根据上述女工小组的经验，独立的试验能增加产量。但是，本实验产量只保持在中等水平上。每个工人的日产量都差不多，而且他们的群体利益，自然而然地出现了规范，似乎有“群众领袖”存在。这些实验者约定：谁也不能干得太多，太突出；谁也不能干得太少，影响全组的产量。并且约法三章：谁也不能向管理当局告密。如违反这些情况，轻则谩骂，重则拳打脚踢。

　　进一步的调查发现：之所以维持中等产量，就是担心管理当局改变现行奖励制度，或裁减人员，或使干得慢的受到惩罚。很显然，工人们为了组内的团结，可以适当放弃物质利益的诱惑。为了保证这一点，这个小组内规定了最高产量与最低产量，并约定了与管理当局和外界人员交流的方式。

　　对于以上非正式团体行为的原因，研究人员在一个观点上是统一的：工业组织从本质上来说是社会组织，团体中的成员与同事的关系是最主要的。团体的表现取决于工厂这个社会结构的地位带来的情绪反应。雇员们显然需要不断地保护自己，以避免公司中任何一个现实的或想象中的威胁。团体的情绪可以支持一种比较自由、自发和令人满意的人与人之间的关系。组织中存在“非正式团体”，非正式团体的情绪对工人个人的动机是至关重要的。

　　(四)霍桑试验的分析与总结

　　根据以上的试验结果，梅奥对霍桑试验进行了总结，主要有如下四点：

　　1.金钱不是刺激积极性的唯一动力。人不应该是泰罗式的“经济人”或“理性人”，人是“社会人”，是情感和理性的共同产物；

　　2.生产率主要受工人在集体劳动中的态度即“士气”的影响。士气则取决于工人个人、家庭和社会生活及企业中人与人关系诸因素的影响。工人如在工作中感到有兴趣，感到自由、平等，士气就高；

　　3.组织中的非正式团体有自己的感情取向和规范，往往能强烈地左右团体成员的行为；

　　4.新型的领导除了要具有管理经济的能力以外，还要有处理人际关系的能力。

　　梅奥将基于人类被注目而提高生产率的现象称为“霍桑效应”。开展于本世纪三十年代的霍桑试验，是对其前身极为流行的泰罗制——即用“胡萝卜加大棒”管理“经济人”的模式的一种否定和进步。从此，在西方世界纯粹依靠金钱管理的模式受到了严峻的挑战，注重人际关系和人权的企业越来越多，并业已成为成功企业管理的重要组成部分。

　　梅奥在他1933年出版的《工业文明的人类问题》一书中指出：“敌对情绪的发展改变了政府和工业管理的本质，就个人生活和活动而言，管理人员再也不可能狭隘地用自己的特殊身份来考虑自身利益，或者说强有力的社会规章制度就有效”，“产业工人，无论行还是不行，都不想按教条来规定自己的生活和工作方式，他最想的是他与人相处的社会关系中的生活方式，其次才是在这个团体价值中的经济功能。而成功的产业进步却使人忽略了人性这最为重要的一面。”霍桑实验奠定了管理学行为学派的基础，创建了“人际关系学派”，对今日企业之人事管理、工作岗位设计及外部公共关系的影响极为深刻。