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　　70年前从一个小纺织机械厂起家的丰田喜一郎，也许并没有预见到2007年对于丰田公司有什么特殊意义，然而事实上，在这一年岁末，世界汽车业竞争格局发生了颠覆性改变，丰田喜一郎立志打造的“百年企业”取代了自1931年以来一直占据“世界第一大汽车公司”位置的通用汽车。一个王者的新时代拉开了序幕。

　　2007年12月4日，丰田汽车以超过美国通用汽车公司16万辆的年产量，正式宣告自己成为“世界第一”。然而在巨大的成功面前，丰田公司从上到下却异常低调，一反常态的冷淡反而激起人们无限好奇，究竟在一飞冲天的数字背后隐藏着怎样的玄机？

　　持续创新

　　在丰田汽车所在地爱知县，一辆辆载着汽车零部件的卡车正在按照丰田所规定的时间，将一定数量的汽车零部件运往丰田的组装工厂，而另一边从丰田组装线上完成装配的轿车，以几分钟一辆的匀速被装上专门的货车，很快便可到达世界各地消费者手中。一切都是那样环环相扣，快捷高效。

　　这就是被全世界企业管理者趋之若鹜的“丰田生产方式”的一个剪影，看似简单的每一个细节之间的衔接都经过了精心筹划和计算。“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。”丰田汽车(中国)投资有限公司总经理矶贝匡志说，“这就是丰田精益生产的准确内涵。”

　　不少诠释丰田管理模式的书籍都将“丰田生产方式”的精髓归结为是一种叫做“工业工程”的管理思想，那是一种“对由人、设备材料和信息等要素组成的工作系统进行整合、设计和改进、优化的一门工程学”，通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。

　　降低成本是丰田的一贯原则，即便在成为世界最大的汽车生产商之后，丰田仍打算大幅降低成本以抵消商品和开发成本的提高，以保证利润空间不受侵蚀。“削减成本计划是以每辆车成本计算的。”去年12月13日，丰田汽车公司总裁渡边捷昭在东京总部表示，希望公司2008年能更大幅度的削减成本，从而使每年节约27亿美元资金。

　　不断削减的成本计划保证了丰田充足的收益。在丰田集团中期联合财务报表中显示，2007年4月至9月纯利润为9424亿日元(约合人民币620亿元)，增长率为21.3%。

　　在渡边捷昭看来，丰田公司可以创造出更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅在生产程序发挥作用，而是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。“这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。”

　　丰田的超越已经使得世界汽车工业的焦点从美国逐渐转移到亚洲，而其成功的秘诀，正在被众多制造业企业效仿。然而，看似简单的管理模式，“却始终没有一个汽车公司能够望其项背。”汽车分析师贾新光如是说。正是这种不可复制性，更为丰田公司身上增添了神秘的光环。

　　全球化之路

　　由于日本国内市场日渐萎缩，海外市场份额对于丰田来说就至关重要。当通用汽车靠行驶在世界各地的透着浓重美国味的汽车称霸世界车坛之时，并无先天优势的丰田开始反其道行之，在全球各大汽车市场生产满足当地需求的汽车，摒弃了一味地推行日本文化的做法。从50年前第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国到现在，丰田汽车已经在海外26个国家设有生产基地，在公司利润中，74.6%的盈利来自海外市场。

　　丰田的每一款产品，都建立在严格的客户需求分析基础之上，如凯美瑞、雷克萨斯是专门针对美国市场设计的产品，而YARIS则契合了欧洲小型车流行的特点。由于满足了欧美消费者对节能环保的要求，丰田的节油混合动力车在海外市场获得了极大成功，截至2007年5月末，混合动力车累计销售量约为104.7万辆，海外市场占据了3/4.对海外市场地域文化的学习和融入在很大程度上成就了丰田的成功。中国合资公司的日方中层以上管理人员，大多将学习中文当成必修课，这对日方人员理解不同的文化差异以及与员工、周围环境的沟通非常有益。

　　在丰田最重要的海外市场——北美地区，丰田汽车曾在去年4月12日提名北美地区总裁、美国人詹姆斯·普雷斯加入公司董事会，普雷斯也是丰田公司首位非日籍董事。虽然普雷斯就任不到半年便转投克莱斯勒公司，但在丰田出现非日籍董事则显示出丰田走国际化的路线的决心。

　　丰田的海外战略一直表现不俗，截至去年11月30日，受房地产市场萧条及油价高企影响，美国汽车市场销量下滑2.4%，而丰田在美国销量同比增长了3.6%。

　　在美国，丰田已经不满足正在底特律建设的第8家组装厂，很快还有新工厂建成。丰田汽车美国销售公司(TMS)总裁詹姆斯·兰茨(JamesLentz)去年12月12日对彭博社表示，预计丰田汽车2008年在美国销量将同比增长3%，约为267.8万辆。令竞争对手不安的是，丰田正在将成功的美国经验推向全球。

　　“未来的成功取决于日、美、欧以外的新市场。”渡边捷昭在2007年8月底的经营说明会上公开表示。丰田打算在2009年实现1030万辆汽车的年销量目标，其中以2006年的业绩为基准，将在北美增加9%达到310万辆、日本增加1%达到240万辆、亚洲增加60%达到190万辆、欧洲增加24%达到145万辆、其他地区增加26%达到155万辆。欧洲及“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度、中国)成为稳固丰田地位的主力角色。

　　但日本汽车公司在面临日本市场基本饱和的问题上，求解的方式不尽相同。从上世纪90年代初各公司已经开始陆续推行全球化战略，均取得不俗的业绩。根据2006财年(2006年4月至2007年3月)日本8家汽车厂商(丰田、本田、三菱、马自达、日产、大发、铃木、富士重工)统计显示，其国内销量合计为515万辆，比上财年降低4%，而海外产量合计为1052万辆，比上财年增加3%，且连续第二年超过千万辆。凭借着低油耗的特点，日本汽车公司在全球市场寻找到各自的生存空间。

　　低调的领跑者

　　丰田汽车似乎习惯于不按常理出牌。成功将通用甩在身后并没有让丰田欢呼雀跃，而是保持了格外的谨慎和低调，极力掩饰着领跑者的锋芒。

　　事实上，除了销量和资产，丰田早已在其他方面赶超了通用。在过去3年里，丰田公司每年利润均超过100亿美元，去年11月7日丰田公布的财务报表显示，上半财年(2007年4-9月)的经营利润达到创纪录的111亿美元。相比之下，继上半年亏损21亿美元之后，通用汽车第三季度季报于2007年10月17日出炉，其净亏损再次高达16亿美元。而另一汽车巨头福特汽车去年第三季度的亏损也达到3.8亿美元。全球汽车“老大”的竞争早已没有悬念。

　　但当提及丰田汽车超越通用汽车时，丰田高层几乎众口一词：“丰田只是把应该做的事情做到了而已。”丰田汽车董事长奥田硕(HiroshiOkuda)更是谦逊地表示，“没有产品质量的改进就不能取得这样的增长，我们需要做得更好。”

　　丰田甚至将估算的利润调低，来回避日本国内外各界对他们尖锐的目光。如此低调的原因，在西南证券汽车分析师董建华看来再正常不过，“美国市场对于丰田汽车至关重要，为了避免重蹈上世纪90年代的美日贸易摩擦的覆辙，丰田公司显然不想刺激美国人的贸易保护神经。”

　　为了减少美国人的抵触情绪，丰田汽车一直在美国开展各种公益活动，做了大量非商业的企业社会责任工作，一方面提高了北美市场的汽车产量，另一方面也为当地创造了大量的就业岗位。

　　同时，丰田还适时地向美国竞争对手伸出合作共赢的橄榄枝。2006年12月，丰田董事长张富士夫与福特首席执行官艾伦·穆拉利会面，表达了希望进一步合作的意愿。去年1月17日，丰田汽车公司总裁渡边捷昭再次重申，如果美国福特汽车公司提出要求，而条件又合适的话，丰田愿意考虑与福特开展更广泛的合作。

　　事实证明，尽管美国消费者始终表现着对日本汽车的好感，但丰田管理人士仍然担心，在底特律三大制造商纷纷关闭工厂、减员的同时，丰田在美国市场的份额却在扩大，可能会引发来自政治方面的反对声。而这也正是渡边捷昭最为担心的，“我们必须时刻提醒自己，过于激进的市场表现会产生对抗性的反应。”

　　丰田在海外市场一向不以快速启动见长。在美国市场，不如本田进入得早，而在中国市场，直到2003年丰田才有了轿车合资企业一汽丰田，相比众多跨国公司只能算个迟来者。“丰田是慢热型公司，初期决策时间可能会长一些。可一旦决策后，动作就非常快。”丰田中国公关部杨红坚对此评价。

　　丰田深知“树大招风”的处世哲学，于是长期以来，外界一直评价其是“快速追随者”(fastfollower)，而丰田在这方面的确屡试不爽，一旦出击，便调动所有资源占领新高地，速度和野心足以令竞争对手生畏。就像去年虽然已经将通用汽车拉下马，但依旧稳健、务实、低调，未见一丝懈怠。

　　来源：捷埃梯官网（www.jit-lp.com)