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 胶带，办公和生活中处处可见，其用量却赶不上汽车修理、电子加工等工业用量。这是一个由极少数大企业引领（比如3M）、众多小企业构成的大行业，国内胶带原材料企业呈现出典型的小而散格局。叶敦明认为：若是死守技术含量极低的民用胶带，就只能走薄利多销的老路；若是想攻入技术含量与利润双高的工业胶带市场，那就必须在品牌、技术、营销管理上苦修内功与善运外势。营销这个昔日的配角，就必须要转正为主角。

案例六：生产导向的某胶带原材料公司

1、企业经营的主要问题：核心团队主要是搞生产的

有这么一家上海的胶带原料公司，主要销量来自民用，工业胶带充其量只是小荷才露尖尖角。公司培训与战略决策过程中，搞生产、懂技术的人始终占据核心团队成员的主导。问题是，这家企业的产量不大，技术实力也一般。销售团队，主要是谈价格、催发货、要回款的，在定价、客户选择、销售推广、品牌影响等关键营销要素上，几乎没有发言权。企业发展的接力棒，全都落在搞生产的人手中。

叶敦明发现：企业的市场竞争如同足球比赛，当水平一般的板凳队员成了场上主力时，营销就只能做冷板凳。那么，公司内有潜力的员工，就不会主动选择营销岗位。长期以往，营销部门无地位、无人才，老板既不想用也不敢用。在这家企业，营销不是扶不起来的阿斗，而是根本没人打理的瘪三。况且，国内工业品行业，基本上都跨越了生产与销售主导的营销时代，全面进入渠道、销售团队、品牌、营销体系等营销管理时代。若还是将生产与销售当成宝，那对手就只能笑，客户就只能跑。

2、咨询式培训的导入：从销售目标分解开始导入营销管理

该胶带企业也设置了一个营销总监岗位，可他的主要角色却是一个分厂的总经理，可能因为自身能说会道、又有些营销常识，在董事长迫切需要营销人才之际，于是身兼二任担负起营销管理的重大使命。眼前最大的两个问题：一个是产品盈利能力弱，高利润的汽车、家具等行业进入不畅，而稳固发展的文具行业则几乎无利可图。不改变行业与产品结果，企业发展之路只能越走越窄。另一个则是销售人员要从散兵游勇到团队作战，而且销售也要告别孤军奋战的局面，将企业研发、生产、财务等相关部门容纳进来，形成企业层面的营销运作系统。

与这位新上任的营销总监聊过天之后，发现他的营销思维和管理方式，基本上还停留在上世纪90年代台湾人看大陆市场的水平上。比如，非常注重销售目标的机械化、人盯人式分解。这种方法的确管用，可它的前提是对手几乎无管理。在现今的针尖对麦芒的销售比拼状态下，拿销售目标分解当作管理中心，就显得小儿科了。叶敦明建议，该企业要以新客户、新行业开发为契机，打通研发、生产等内部营销机制，这其中，利益分享机制特别重要。靠文化凝结的企业，当然是上选，就是很难做到，因为它是顶层企业设计；而靠利益分配机制凝聚的部门配合，是现实之选，因为它是战略、流程与组织密切关联的混凝土，而不仅仅是润滑液。有了合理的利益分配机制，营销管理就有了主心骨。

3、业绩持续改善现状：后台人员到前台唱戏

开发新产品、新行业，不能只当作是一个新的利润增长点，而应该上升到产品结构、客户结构与业务方向调整的重大战略层面上。既有的产品与客户，决定了利润与业务重心，也注定了利益分配格局。要激活后台人员的内部营销活力，就必须先打破利益分配格局，于是，新产品研发与新客户开发，就成了“以外促内”的好方式。

这有点像当年秦国的全民军事体制，每个人的利益都建立在征服别国的基础上；而全员营销机制，也就是让每个关键部门与人员，处处想着客户、事事服务客户，这样，每个人的利益就会建立在客户价值的基础上。赢了客户，客户赢了，那么，每个做出过贡献的人自然也就赢了。后台的人，也是客户尊重的人，因为他们多半是实实在在干事的人，让他们多接触客户，也会增添企业的厚重感。

叶敦明认为：一切围绕销售订单的工业品企业，既不是客户喜爱与尊重的类型，也不能创造持久的客户价值与企业赢利。毕竟，人盯人的销售做法，是国内企业最擅长的，也是重兵最为集结的地方，玩消耗战的做法，即便是拖垮了对手，也会把自己企业发展的路数搞乱了。这好比生活，靠着别人的嫉妒与敬畏，我们只能得到虚荣，绝不会获取幸福，更不能实现自己人生的意义。唯有战略信仰坚定、战略执行得力的企业，才能享受前后台联动的营销红利，才能在一片混乱的行业格局中找到自己的路。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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