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        这几年，以广东、浙江为代表的贸易式制造企业惨遭上下游价值链的挤压，这是史无前例的。原材料价格大幅上涨、人力成本迅猛攀升、出口退税力度严重下滑、人民币升值等四大天花板，给本已深陷低迷的国际经济的中国制造业带来双重打击。一些有远见的企业家们，开始认真地考虑自有品牌建设的老话题了，而以家纺、电器、家居为代表的大尺度转型，喜乐参半，过关者庆幸不已，沉船者痛苦万分。

　　中国制造到中国创造，不是政府的一支广告片就能扭转的，赢利模式和经营运作的转变才是关键所在。以贸易为主的制造业，其核心竞争力在于规模优势、工艺改善、质量稳定等生产管理方面的硬功夫，而以品牌支撑的制造业，则依赖顾客心理需求的洞察、隐性价值的发掘与创造、销售网络的高效管理等品牌营销软功夫。

　相比起贸易性制造业来说，以品牌驱动的增值型制造业的发展前景要开阔的多，但却需要承担极大的市场风险、极高的品牌营销运行强度，并接受上下游价值链的深层次整合工作的考验。很多时候，企业都是在被下游渠道胁迫中前行的，品牌只是一个法律意义上的商标而已，话语权在经销商和大型终端手中，致使很多贸易式制造业在面对转型时投鼠忌器，创造了大量夹生饭品牌。

　　然而，渠道的胁迫只是夹生饭品牌涌现的原因之一，更多时候，企业的自乱方阵才是罪魁祸首，以下的两个案例都是本人在提供工业品咨询服务时的真实经历，愿与各位共同分享其中的心得。

　　1、朝令夕改，后知后觉——某珠宝加工企业的品牌营销弯路　

　　我认识一个工业企业的曹总，他的企业多年来一直制造珠宝半成品，规模尚可，虽然总体盈利水平一般，也乐得轻松。但是当初的小兄弟们这几年都纷纷地征地扩厂，且销售规模、增长速度和毛利率，都高出自己很多，最为关键的是，他们手中还握有着“自有品牌”，这一切都让曹总非常眼红。

　　人往高处走水往低处流，曹总觉得自己的代加工局面必须打破。但做品牌也不是简单的事情，除了相当金额的市场投入之外，还必须要有一帮懂得品牌策划、熟悉营销战略和擅长渠道招商和管理的班子。而C总的班底，主要是生产加工和简单的OEM销售人员，他们能够适应新的更为开阔、对手突然倍增、消费市场难以捉摸的“开放”市场吗？

　　思虑再三，曹总觉得还是先找一家策划公司商谈一下，于是南京和合肥的几家品牌策划公司纷纷登门献计。一圈谈下来，曹总学到了不少品牌的价值、内涵、塑造和推广方面的词语和大致做法。但美中不足的是，这些家公司的品牌策划有三个让他不满意的地方：首先，他们把自己的公司当成大公司了，品牌策划的范围和投入过大了一些，自己觉得承受起来相当困难；其次，策划方案过于注重客户的心理需求，没有看到经销商和其他通路合作者的利益需求。且提出的产品策略、招商策略和渠道推广策略都是泛泛而谈，难以落实；再次，这帮品牌策划精英对自己的产品和技术一直头晕，常常卡在具体的问题上。曹总不由得犯嘀咕：连行业、产品和关键技术都弄不清楚的策划，真的能够帮助自己走的更远吗？

　　后来，曹总抱着试试看的心里给我们公司打了一个电话，通过20多分钟的简短交谈，他感觉自己似乎找对了人。于是，我们在曹总的邀请下来到了其工厂，一早上我们都泡在车间、库房、实验室和客户中心，中饭过后，双方进入到正式洽谈阶段。经过一番梳理，我们发现曹总的品牌战略构思目前有以下几个方面的执行障碍。

　　第一，公司还处于直销见效快、经销网络靠不住的企业品牌初创阶段，相信眼前看得见的利益，愿意承担风险不大、回报可预见的市场投入。经销网络的发展前景虽然诱人，但未来销量和掌控程度对曹总来说都是很难预期的，他犹豫不决，给人一种想抓大鱼又怕下水的感觉。

　　第二，曹总对战略规划虽然非常重视，但由于自身“草莽出身“，缺少对市场的理解和把握力，一遇到波动，就怀疑别人给他做的规划。随机应变是他的特长，几番下来，当初的规划形同废纸。

　　第三，曹总有些莫名的自信。他处在经验主义向思想体系转变的过程中，读了MBA，熟知所有的战略、管理、营销和品牌术语。他甚至声称自己就是企业的最好培训师，有点江苏太平洋建筑的严介和一样的莫名的狂傲。所以，他对咨询公司的高手，有些佩服，又有些不服。

　　有了这三个“拦路虎”，我们跟曹总之间还有合作机会吗？抱着试试看的心理，我们对该企业进行了一次深入调研和行业分析，然后出具了一份项目合作建议书。没想到曹总立马答应签订合同，并要求立即投入营销咨询服务。初期服务的比较顺畅，按照直销示范、经销结网的通路战略，已经陆续建立了5个办事处，依托办事处和网络推广带动的招商，也基本上驶入到了正常的轨道。特别是其中一个办事处，其经理的业务能力异常出色，在不到三个月时间内就基本打通了所在省会城市的直销路径，销售额突破了当初制定的年度计划的一半以上，为下一步的深入分销奠定了雄厚的基础。

　　但是想不到的是，曹总在高兴之余，做出了“暂时猛抓直销、放缓经销网络建设”的指令。在两次促膝长谈之后，我们发现暂时很难改变他，毕竟到手的利润对他来说已近足够了，没有多余的心思在考虑其他事情了。尽管曹总劝我们继续提供咨询服务，但我们还是提出了暂停服务的建议，先让曹总“尽兴”地实施自己的想法。要知道，当客户老板的主观需求战胜了客户企业的客观需求之时，咨询公司便形同虚设了。　

　　四个月后，曹总再一次拨打了本人的电话，语气中没有了狂傲，而是一丝无奈的叹息。原来，在他大举开设直销办事处之后，并没有多少销量的提升，而且费用投入巨大，外放的销售人员难以管理。每次营销会议都变成了讨价还价、相互抱怨指责的出气会。一番折腾下来，当初最能干的几个超级销售员扛不住了，纷纷出走，留下的一大拨新兵蛋子哪里会有回天之力？

　　曹总信誓旦旦地表示，还是当初的直分销模式最为正确，希望我们根据企业现状调整一下当初的方案，然后放心大胆地提供高质量咨询服务。这一次，他有意提高了咨询服务价格，意图让我们消除之前的误会，毫无顾虑地继续合作。

　2、主业举棋不定，有组织无纪律——贸易转实业的品牌困惑

　　几个月前，应西北一家有名的Z农牧产品集团公司陈总的邀请，我和我的团队首次踏上黄土高原，进行了一次为期4天的企业访谈。

　　这家公司当年非常火红，从机电贸易起家，生意做遍全省和周边地区，紧接着抓住了当地的牛羊肉屠宰机会，迅速地扩大了企业规模，同时经营起了一家星级酒店。短短5年内，陈总的企业就成为了一家西北地区小有名气的跨界经营的工贸集团公司。然而，本次拜访中我们发现了一些问题，这些问题也一直困扰着陈总。

　　首先，公司当初的主营业务现在是一落千丈，销量严重下滑，利润率也缩水很多。机电销售模式这几年已经从单纯的销售，走向了服务先导的综合模式，利润中心随之转移。而一直顺风顺水的屠宰业务，因为外贸出口不景气的原因，丢失了很多市场，且由于缺乏品牌和销售渠道的积累，无法在短期内达成内销。

　　其次，Z公司前几年储备了两个项目，一款特色果酒和一系列农特产品的收购、加工和包装项目，预备将自己打造成西北地区农业产业化大型集团公司。前期的项目投入工作红红火后，但由于种种原因，这两个项目最终不了了之。

　　再次，Z公司曾大量招兵买马，迅速构建起了几个子公司的组织架构。为了防止自己过分干预，陈总特地制定了子公司总经理授权制度。除了出纳归自己直管之外，其他都采取大尺度的放权方式。不成想，半年之后，问题出来了，营销费用增长很快，然而销售额和利润额却与之背道而驰。看上去可以赚钱的项目，现在都是处在亏损的状态，更为烦心的是，当初雄心勃勃、信誓旦旦的总经理们，而今也是失去了锐气，点束手无策。销售出大问题了，而且暂时无解！

　　就其原因，我们认为大致可以分成几块：

　　第一，在主业务上举棋不定。善于抓住机会，是民营企业的本能。船小好调头，机会导向的模式更适合贸易公司，而且还应该是“轻管理”型的交易式做法。而实业运作是需要周期的，在一个实体还没有做起之前，就急于去做另外几个实业，人才、资源和关注度都不够，看上去很美的事业，往往就会中途而废。所谓机会，本身也是有机会成本的。

　　第二，充分授权。虽然是家族企业，陈总却倾向于授权管理，用人不疑、疑人不用的味道较浓。本来这是个好事，但由于该公司的职业经理人制度没有成形，对聘用的高级经理没有很好的授权-监控-改善措施。同时，外来人员与本地人员在文化观念、职业素质方面有很大差异，配合起来还是有相当难度的。授权，怎样么才能收放自如呢？

　　第三，营销管理组织无计划。在事业格局没有成型的情况下，大量招进的员工没有多少事干，起初的热情很快就会褪去，剩下的是等待的无奈。公司应该把战略格局规划清楚，先启用精干的管理团队，在业务运作实质性增长之后，相继招入合适的人才，逐步补齐每个空挡，保证整个管理链条平稳顺畅。否则，目的性不强的“储备”人才将导致人进来了、事请没有安排好的尴尬局面。人若是在空转，随之而来的就是牢骚、失望和不稳定，反倒是给管理者增添了额外的负担。

　　一个民营企业，在面对“很多”机会的时候，应该花时间琢磨清楚机会的类型。有的机会属于市场型，这个需要一定周期、耐心和管理投入；有的机会则属于交易型，这需要准确的判断和迅速的反应能力；而有的机会属于投资型，这需要资本运作和对管理团队遥控能力。不是所有机会都是可以抓住的，很多时候都像狗熊掰棒子，眼瞅着机会越来越好，结果手中留下的总是空空如也。对于这些燥进的企业家，也许到可以温习一下这句谚语：双鸟在林，不如一鸟在手。　　

　　拥有自有品牌，是一件值得自豪的事情，但要让品牌壮大起来、为企业谋取更多的市场利益，则是一件成功率极低、辛劳度极高的残酷游戏。那么，从交易导向到品牌驱动的企业转型，其难点在哪儿呢？

　　第一，战略意识与决心的缺失。像珠宝加工企业的曹总，明显缺少战略意识，刚刚尝到小规模的直销带来的单品高利润的甜头后，口头上的大品牌战略就被暂时性遗忘了。结果，短暂的春天过后，企业又面临寒冬的威胁。而陈总呢，但在多次遭遇挫折之后，战略决心开始动摇，公司主业迟迟不敢确定，而且很可能还是不得不返回到熟悉的贸易式经营，品牌营销只能无限期地搁浅下来。

　　第二，组织运作机制不协调。这两个企业都有一个通病，企业缺少得力的中层管理团队，在产品创新研发、定制化柔性化生产、品牌营销管理、售后服务等方面，不能形成完整的顾客价值链，导致战略制定与组织运行的脱节，最后也就是雷声大、雨点小。

　　第三，品牌营销的操盘能力薄弱。两家企业都请了不错的营销咨询公司，老板也非常支持创新的营销战略和品牌策略，但由于没有专门的企划或营销部门的有效对接，很多好的策划都停留在纸面上，致使落实到终端合作和顾客购买上的最后一击绵软无力。

　　其实，我认为，从贸易到营销的转型，只能是有资源、有战略的企业的首选，更多的企业则应该选择价值链的某个环节集中突破。奉劝处在转型中的企业家们，不仅要有二次创业之志，更要有洞察赢利模式的智慧，没有造好船，就盲目地投身到市场营销的滚滚洪流中，其结果可想而知。

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