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　　1. 步骤1： 针对项目的5个关键指标分别取值
　　在这一阶段，通过两种不同的方式针对项目的5个关键指标给出量化值：
　　（1）方法一： 调查问卷方式
　　这种方式主要应用于规模较大的项目，难以将所有人员召集开会。通过调查问卷的方式对所有项目中重要的干系人进行调查，并将他们所给出的分值加以归纳统计，以一般平均或加权平均的方式获得该项指标的最终量化值。
　　这里非常重要的一点是，必须确保所有项目干系人对健康度方法论有清晰的认识，能够正确地理解每一个关键指标的含义，并且对量化的定义有统一的认识。这需要在项目团队中对相关的方法论进行培训，以保证所获得的数据的真实性与完整性。
　　（2）方法二： 项目讨论会方式
　　对于相对规模比较小的项目，或相关的干系人较少的情况，可以通过讨论会的形式对项目健康度的量化部分进行评估。这种方式的优点是干系人间能够有较好的沟通，对不同指标的理解如果有分歧可以及时加以统一，对于项目管理者来讲也比较容易控制。
　　同样，对于讨论会的方式，项目管理者要保证所有参与的干系人对相关指标的概念、定义有清楚的、相同的认识，及时对不同的观点加以统一。同时，这种讨论会方式中的另一个非常重要的因素是必须保证所有参与者能够畅所欲言，能够听取其他人的意见，但不被其他人的威望、地位所影响，这是保证最终数据可靠性的一个非常重要的因素，也就是需要对团队的表明“一致性”加以适当的管理。

 

 

　　2. 步骤2： 根据项目所处的不同阶段，对关键指标进行加权处理
　　在项目的不同阶段，项目的不同关键指标具有不同的重要性，而这种重要性要通过不同的权重表进行处理。权重表应该有项目管理办公室或企业管理层统一制定以反映企业特有的管理策略，在这里我们根据一般IT类项目的特点给出一个建议性的权重表，但这里需要强调的是，在不同的项目中（或不同类型的项目中），这一权重的设定应该是不同的，权重的设定直接反映了不同项目的具体情况，应有企业的管理层（项目管理办公室PMO）针对项目特定进行设定，并作为模板在进行健康度评估前下发给相关人员使用。

　　（1）初始阶段权重划分的基本原则
　　在项目的初始阶段，最为重要的工作是明确项目的需求，找出项目的业务目标，包括客户企业的业务目标以及执行企业的业务目标，对项目的成功标准形成共识，理清项目中的干系人间的相互关系，明确重要的项目Sponsor，需求他们对项目的承诺与支持。同时对项目的整体风险性进行评估，形成初步的项目管理计划与项目风险评级，对项目进行投入产出分析，及相应的价值分析，判断该项目是否值得投入。
　　故在这一阶段，一般意义上指标T在整体健康度中占有最大的权值，也就是项目的需求以及业务目标是否足够明确，这是后面所有计划工作的基础。同时，指标S与指标R也有较高的权值，关键干系人对项目必须有足够的重视且愿意为项目做出承诺，是项目能够顺利进行的关键。早期的风险分析有助于决策这对项目的整体风险程度有一个正确的认识，以判断是否值得对项目进行投入。

　　（2）计划阶段权重划分的基本原则
　　计划阶段中指标T同样具有最高的权值，在这一阶段的计划工作中必须严格基于对项目业务目标及客户需求的正确理解，保证所有计划要做的工作必须是项目所必须的，而且没有额外的工作占用项目资源。比如什么样的技术方案可以严格地满足客户的业务需求，而又不会带来额外的技术风险，什么样的工作流程可以达到特定的质量要求，又能达到成本最优？ 所有这些问题完全基于对项目“业务目标”的深入、客观的理解。
　　计划阶段另一个重要要素是风险的控制。这一阶段的一个重要产出物是项目的风险管理计划，而这一管理计划是否全面、客观、可操作直接影响整个项目运行中的风险控制，是至关重要的，而这一阶段的风险分析也有助于整个项目的计划过程，使得项目计划更为合理。
　　指标W在这一阶段有较高权值是因为计划的合理性直接影响后续项目运行中工作的可控程度，许多项目的延误，超支都是由于不合理的项目计划导致，而合理的计划是需求大量的沟通以及相关知识经验的保证，对这一指标的评估有助于项目团队对相关工作的重视。

　　（3）执行阶段权重划分的基本原则
　　执行阶段中指标S与指标R具有较高的权重。首先，执行阶段中有可能遇到各种各样的问题，比如资源的短缺、技术的障碍，以及与各干系人间的沟通与矛盾，在所有这些问题中，是否有一个良好的 Sponsor关系是至关重要的，很多时候Sponsor的支持与理解可以在较为困难的环境下为项目创造一个相对宽松的环境，有助于相关问题的解决，相反如果得不到重要Sponsor的支持，很容易使项目的运行走入困境。
　　项目执行阶段风险的控制同样重要。风险控制的一个原则就是它的持续性，在项目管理的每一个汇报周期中，都必须对项目中的所有风险进行重新评估，讨论相应的应对计划是否可行，针对以及发生的风险造成的影响进行分析，确认是否有二级风险发生，所有这些工作必须有效的完成，才能够保证项目的风险处于可控的范围内，对指标R的考察是对整个项目风险管理机制的一个确认过程。

　　（4）收尾阶段权重划分的基本原则
　　在项目收尾阶段的主要工作，除了确认项目工作满足既定的业务需求外，还要确认重要的 Sponsor 对项目工作的满意，这不仅仅是有助于项目的顺利验收，同时更为重要的是保证干系人的满意度，提升企业的形象，为今后企业的业务发展打下基础。

　　（5）其它影响权重划分的关键因素
　　影响某一个具体项目关键指标的权重划分因素是非常复杂的，取决与项目的特性、团队的构成、企业的战略、外部环境等大量因素，所以从原则上讲，笔者并不建议在企业中设定过于模板化的权重体系，而应将这一工作留给项目评估的具体执行者，根据具体项目的情况加以设定，以反映项目的具体业务要求。比如对于周期较长的项目，其指标T可以在执行阶段有更大的权值，因为计划过程在执行阶段依然有较大的比重。

　　（6）权重设定中的相关工具
　　在前面章节中我们讨论了项目不同阶段权重设定的一般原则与基本因素，这里重点介绍一下在具体工作中可以帮助项目管理者对权重进行划分的工具，也就是AHP层次分析法。
　　对于某些复杂度极高的项目而言，5个关键指标在项目不同阶段的权重划分会是一个非常复杂的工作，对项目管理者而言最为重要的问题是，如何保证5个关键指标之间的相互关系具有一致性，而在这种情况下，AHP层次分析法将是一个重要的工具。
　　AHP层次分析法的应用必须是针对某一特定问题的，比如针对某一个具体的项目，5个关键指标间权重的一致性分析，所以笔者并不建议在企业层面对所有项目（或某类项目）通过AHP方法设定标准的权重结构，而是应该针对那些具有相当复杂度的项目，由具体的项目管理人员在项目评估前来使用，以保证权重的设定能够更为准确地反映项目的具体特性。
　　AHP方法在项目健康度评估体系中应用的要点，是要针对影响项目健康度的5个关键指标，设定指标与指标之间的相对关系，比如指标T与指标S谁更重要，指标P与指标W谁更重要，并要给出量化的差异，这一过程完全依赖项目管理者的经验来设定，然后通过数学方法对这一设定的相互关系进行一致性分析，如果发现偏差过大，则对原始的关系结构进行调整，直到最终的偏差在可接受的范围以内。
　　有关AHP层次分析法的具体操作细节并不在本文的讨论范围之内，有兴趣的读者可以参考T.L Saaty教授的经典论着 Fundamentals of the Analytic Hierarchy Process, RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh, PA 15413, 2000。

　　3.步骤3： 计算项目的综合健康度得分
　　在这一阶段，将项目的各个关键指标进行加权处理后，得到项目的整体健康度指标，并对所有这些指标进行分析，试图找到项目中可能存在的相关问题。