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  消除每个细节的浪费

　　◎ 浪费的起点：集体无意识

　　◎ 丰田新成本主义：利润= 成本－浪费

　　◎ 鱼钩与长矛：实质劳动是纲，纲举目张

　　据说，在广州丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张告示，告示上详细地写明，按照每张纸巾0.03元计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。

　　这就是丰田所代表的精益文化：任何一个小的细节，丰田都在竭尽全力地告诉这个世界，还可以做得更好吗？还可以节约任何一点资源吗？

　　通过这些无处不在的细节，丰田想让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的“浪费为耻”的成本意识，丰田所有的人都明白一个基本的道理，那就是丰田巨大的竞争优势，其实来源于对每一个细节浪费的消除。

　　在丰田自己总结的管理模式中，丰田所有的行为，所有的管理体系，目标最后都指向一点，那就是消除浪费。可以说，消除浪费是丰田管理体系中的目标，这也是整个丰田管理中所要解决的唯一问题。

　　01 浪费的起点：集体无意识

　　浪费首先是从“对浪费没有感觉”开始的。对存在浪费的现象熟视无睹，对浪费现象没有人感到心疼，整个公司对此集体无意识地麻木，这才是真正的浪费。

　　现在的问题是，丰田是如何做到消除浪费的？或者说，其他的公司，特别是我们中国的大多数公司为什么做不到？

　　为什么全世界的公司都在学习丰田消除浪费，但真正做到的却不多？几次到日本丰田实地参观考察，我慢慢地找到了答案，那就是从一开始，我们就没有把浪费这个词，从文化的角度去理解，而只是从如何消除浪费的技术上下工夫。

　　事实上，“浪费”这个词在丰田管理体系中有着特殊的含义。我们前面说过，丰田管理并不仅仅是一套管理技术，丰田管理是一套基于东方文化基础的管理哲学，“浪费”就是其中一个有着最特殊含义的词。

　　在我们通常理解的“浪费”中，讲的是什么？无非讲的是那些对食物或资源的浪费，比如吃饭，比如过度消耗资源等等。但在丰田或者说在日本，“浪费”是一个特殊的词，这个词有着特殊的东方文化色彩与道德色彩。我们在丰田学习的时候，日本老师讲，这叫“日本的宿命”。

　　“日本的宿命”是什么？一句话：资源匮乏，生存环境艰难。在这样一种宿命之下，日本人会选择什么？举个例子吧，日本的垃圾分类，我想可能是全球最好的分类之一，最多的地方一共有 种垃圾箱，搞不懂的人，拿着垃圾还真不知道往哪儿放。

　　为什么要做这么多的垃圾分类？那是因为垃圾中有很多可以重复利用的资源，任何人对这种资源的浪费，都应当感到“羞耻”。有人说，日本文化是一种“耻”文化，我想，这种便是宿命的表现吧！



　　丰田无疑就诞生在这种传统之中，只不过丰田把这种传统上升到商业竞争文化层面，创造性地提出一个观点，即真正的浪费是人的浪费，真正的羞耻应当是对人本身这个最大资源的浪费，这就把浪费上升到了“人本主义”战略的高度。

　　那什么是人的浪费呢？丰田的回答是：人的浪费就是对人类智慧的浪费。

　　有了这种“人本主义”的战略出发点，丰田开始了一种全新的“以人为本，开发智慧，消除浪费”的全员运动，这项运动持续了半个多世纪。

　　要理解丰田管理模式中“浪费”这个核心词，首先需要理解丰田关于浪费的这种思想。要懂得，丰田人对消除浪费的追求。打个比方吧，就如同洁癖一样深入骨髓。

　　如果没有这种意识，或者没有上升到这样的高度，学习丰田的管理模式，就如同一个人去学习洁癖一样，以为可以靠多洗手达到洁癖的标准，如果这样的话也许过不了几天就会恢复原状。

　　丰田管理模式中提到的“浪费”，并非一般意义上的浪费，要理解这个词的含义，还真是有点难度。下面我们用一个例子来具体说明丰田提及的浪费是什么意思，如果我们能够从这个例子中，感受到丰田对浪费的意识是从什么地方开始的，那么接下来的学习就比较简单了。

　　图3–1是一个加工车间，左图是改善前，右图是改善后。通过改善前后的对比我们可以从中找到那些浪费：

　　1. 员工从四个减少到两个，也就是说，在原来的状况下存在着两个人员的浪费。

　　2. 从流程上说，改善前的工序是从1 到2、2 再到3、3再到4，每个工序之间都存在着库存与搬运工作，也就是说，在原来的状况下存在着库存与搬运的浪费。

 

 3. 改善前的工序既然存在库存与搬运，这就意味着在时间上要比改善后多了许多，也就是说，在原来的状况下存在着时间的浪费。

　　4. 从设备占地空间看，改善前的空间几乎是改善后的一倍，也就是说，在原来的状况下存在着车间面积上的浪费。

　　在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。从上面的分析我们也不难得出结论，消除上述浪费可以给一家公司带来四大利益：

　　第一，节省工人。

　　第二，节省库存与搬运。

　　第三，节省加工时间。

　　第四，节省车间面积。

　　这四点加在一起，一年能够为企业节省多少成本？增加多少利润？要知道节省的成本就是实实在在的利润呀！我想，至少应该是原来的一倍吧。

　　但问题是，类似的浪费情况存在于任何一家公司，消除浪费的改善也应当说是永无止境的，可是这样的状况在我们眼皮底下又有多少？当我们每天进行这种流程，有谁觉得有些不正常呢？

　　这就是丰田伟大的地方，或者我们要把丰田对消除浪费的痴迷，上升到“洁癖”的高度—真正的洁癖并不是勤洗手，真正的洁癖是对“不洁”的痛苦，同样在丰田那里，最大的浪费并不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能够容忍浪费的存在”！

　　浪费首先是从“对浪费没有感觉”开始的。对存在浪费熟视无睹，对浪费没有人感到心疼，整个公司对此集体无意识地麻木，这才是真正的浪费，因为在这种浪费背后，人的

　　智慧停止了运转，同时对工作的进步要求也停止了！

 

  　　这就是丰田管理模式的核心引爆点—对浪费现象的“麻木”。真正可怕的不是浪费，而是对浪费的“集体麻木”。没有这个引爆点，学习丰田，就只是学习皮毛而已。

　　那为什么员工会出现“集体麻木”呢？丰田的结论是：因为管理者不尊重员工的智慧，不懂得挖掘员工的智慧才是最有价值的工作。

　　在学习丰田管理的时候，请记住这一句关键的话，那就是：“什么是真正的浪费？”丰田的回答是：“最大的浪费是对浪费现象的麻木。”

　　02 丰田新成本主义：利润= 成本－浪费

　　产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。

　　利润等于成本减去浪费，意思就是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。

　　我们去日本丰田参观的时候，第一站是名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说：“为了世博会，名古屋需要修建一个新机场，但日本政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算费用的2/3，就把机场建好了。”

　　直到今天，名古屋机场仍然是由丰田经营。据说，这是日本新机场中，最快速获得赢利的机场之一。

　　由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。

　　在财务上，有一个基本的公式，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。丰田把自己管理的目标放到消除浪费上，企业节省的费用就等于获得的利润。反过来讲，企业浪费的钱最终转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。
　事实上，丰田在对待公司利润的态度上，与美国管理模式有着完全不同的逻辑。就上面提到的财务公式：利润=价格－成本，对于这个公式中的利润，就有两个不同的思考：一个是提高价格，一个是降低成本。价格高，可以提高利润。成本低，也可以提高利润。

　　美国管理模式的核心是放在前者，也就是如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。而丰田管理模式的核心是放在后者，即如何消除成本中的浪费，获得高利润。

　　20 世纪90 年代中期，我在摩托罗拉公司工作过，那时，正是摩托罗拉在中国发展的兴盛时期，手机的价格高，利润也高得惊人，结果怎么样？

　　说个简单的例子吧，摩托罗拉当时的销售人员，大多都包车出去谈生意，有些出租车司机，专门做摩托罗拉的生意。我从北京到天津出差的时候，也是同去的出租车司机告诉我，他从购买第一辆车开始，就专职服务于摩托罗拉，几年下来赚的钱全部用来购买新车，继续服务于摩托罗拉，现在他一共拥有4辆车了。

　　这些钱从哪儿来的？不是消费者吗？但这样的奢侈能够持续多久？10年后摩托罗拉手机面临亏损，最后不得不考虑从摩托罗拉公司中分拆出来，我想，这一切又是谁的错？不错，当年的摩托罗拉有技术、有品牌，但这样的技术与品牌又能够持续多久？

　　丰田专家在与我们的交流中，明确对这种“高价奢侈主义”表示出轻蔑，日本的环境让他们不相信“持续”可以建立在奢侈与浪费上。

　　丰田或者日本的逻辑是，在全球竞争惨烈的情况下，任何一个行业都无法保持高价格的垄断，任何高科技最终都将走向消费化。丰田相信，价格是由消费者决定的，不是由公司决定的，消费者会自己选择价格，这种现象终将导致价格的下滑趋势，而这种趋势也符合一家优秀公司的利益，一家优秀公司就是要以更低的价格提供给消费者最优质的产品，而不是长期让消费者付高价。


　只有成本是由公司或者员工决定的。在丰田人看来，可以努力去追求的不是提高价格，而是降低成本。因为在这些成本中，有多少真正是在给客户创造价值，有多少是因为公司的“缺乏智慧”而被浪费掉？被誉为丰田生产管理之父的大野耐一，是这样表明丰田的态度：

　　成本加利润决定价格最后把这笔账转嫁到消费者头上，这样的思想对当前的汽车企业是格格不入的！

　　产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。

　　在这样的指导思想下，什么才可以称得上浪费？丰田生产管理之父大野耐一，从产品价值链的角度来定义浪费，所谓浪费就是那些“只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生价值的活动”。

　　从这个定义上看，所有的搬运成本，所有的库存成本都是浪费，无论它多么有用。因为搬运或库存只会使成本提高，客户价值需要的是产品性能，而不是产品制造过程中的搬运或库存。所以，能够把搬运与库存减少到尽可能少的程度，是丰田生产中最重要的目的之一，搬运越少，浪费就越少；库存越少，浪费就越少。

　　当然，最大的浪费无疑是生产过剩，生产客户不需要的东西，那是最大的浪费。从生产的角度出发，这一类浪费一共有7种：

　　1. 生产过剩

　　2. 在现场等候的时间

　　3. 不必要的运输

　　4. 过度处理或不正确的处理

　　5. 存货过剩

　　6. 不必要的移动搬运


7. 产品瑕疵

　　而所有消除浪费的努力，背后都是丰田经营企业的新理念，那就是致力于给消费者提供价值！那企业的利润从何而来？从减少浪费中来，这就是丰田的新成本主义：

　　利润=成本－浪费

　　要想获得利润，就在消除浪费上下工夫，而浪费并不是真正的成本；人们对浪费的麻木，导致的是无谓的消耗，而这一切都需要让消费者承担。

　　作为任何一个公司的管理者，或者员工，应当对此感到羞耻。

　　03 鱼钩与长矛：实质劳动是纲，纲举目张

　　在客户价值的意义上，“不产生附加价值的工作”称为“动”，而“产生附加价值的工作”才是“働”。

　　员工一天8 小时在公司工作，有多少时间是在做鱼钩行为，有多少时间又是在做长矛行为？而我们的企业家，有多少时间是放在管理鱼钩行为上，又有多少时间是放在管理长矛行为上？

　　我们一天的劳动中，真正有价值的时间是多少？相信不少人都会觉得，我们整天都在创造价值，即使有所浪费，所占的时间不会超过总时间的1/10。

　　丰田如何回答这个问题？丰田专家告诉我们，一般的公司员工真正有价值的劳动时间也就是1 个小时左右，其他的 小时都是浪费时间。

　　这个回答有些令人吃惊，但如果我们真正懂得丰田所谓的真正有价值的劳动时间是什意思，相信你会与我一样为丰田管理中的这种精妙拍手称妙。

　　为了说明这种精妙，我们先从中国奥运会的安全保卫工作说起吧。

　　2008年中国奥运会的安保，相信大家都理解对于中国有多么重要，特别是奥运火炬传递过程，更需加重安保的分量。就在这个时候，有学者提出了一份分类管理思想的建议书，这个建议书应用了管理分类的思想，从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低，这个建议书就是著名的“鱼钩与长矛”。
 

　所谓“鱼钩”与“长矛”，就是把所有的问题分为两类，一类是鱼钩，一类是长矛。所谓鱼钩问题，就是把一些国际上认可的抗议，比如集会、贴标语、喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但如果处理不当被国外媒体炒作，就会成为新闻。

　　对鱼钩事件，要从容对待，理性对待，而不是像过去一样，一味当成“敌对事件”，从而给国际社会落下口实。反过来，对那些真正的敌对事件，如爆炸、暴力攻击等这类“长矛事件”，则要坚决下手，坚决打击。

　　有了这一分类原则，整个奥运会的安保体系就有了科学指导。可以说，从这一分类管理开始，建立了我国安保系统上的“精益管理体系”。

　　丰田在如何增加利润，如何消除浪费上，实行的就是这种鱼钩与长矛的两分法。

　　什么是丰田消除浪费的“鱼钩”，什么是消除浪费的“长矛”？丰田的回答是，实质劳动是长矛，而非实质劳动则是鱼钩。

　　丰田对实质劳动的分类堪称精妙。实质劳动与非实质劳动如何区分？丰田对其有不同理解。

　　实质劳动在丰田称之为“ ”，指的是对产品的客户价值直接增值的活动，这种活动每进行一次，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，都会对产品的价值有所增加。

　　非实质劳动在丰田称之为“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动，比如产品搬运，比如工作岗位的调换，无论多么必须，对产品的客户价值丝毫没有增加。

　　用丰田“生产之父”大野耐一的原话来说，就是：

　　第一，“ ”是带有智慧的“动”：孩子们购买动物园的门票并集中在熊馆，熊在孩子面前表演的举动就是“ ”。如果没有客人看，它怎么嬉戏都是动物的“动”。

　　第二，消除浪费的举动是不产生附加价值的“动”。

　　可以看出，在丰田生产方式中把人的“动”区分成两种，分别为不产生附加价值的工作和产生附加价值的工作。在客户价值的意义上，“不产生附加价值”称为“动”，而“产生附加价值”才是“働”。

　　通过这两个分类，我们可以把员工的行为分开，并区别对待。我们需要清楚地知道，员工一天 小时在公司工作，有多少时间是在做鱼钩行为，有多少时间又是在做长矛行为。而我们的企业家，有多少时间是在管理鱼钩行为，又有多少时间是在管理长矛行为？

　　显然，员工放在长矛行为上的时间越多，创造的价值就越多；同样，管理者放到员工长矛行为上的时间越多，为客户创造的价值就越多。

　　记得从丰田考察归来，我与一个企业家讲起这个分类管理方法，这个企业家听后立刻跳起来说：“我自己在公司大量的时间就是在做鱼钩行为，而不是长矛行为。”

　　“为什么呢？”我问道。

　　“我每天很早就到公司，然后发现总有人工作失误，于是我就到处指导工作，从表面上看，我给这些员工的工作提供了价值，但实际上，真正使产品产生价值的是员工，不是我。我是总裁，我应当去设立一个职位，使这个职位的管理者直接指导员工，让更多的员工懂得如何去为客户创造价值，而不是由我具体指导某位员工。”

 

　　在这里，总裁指导某个员工是什么行为？总裁的实质劳动应该是指导某一个员工吗？并不是说完全不能，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导具体员工身上，那公司的战略、方向，或者说其他员工怎么办？

　　由此可见，总裁指导某个员工的行为是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，并且总裁需要真正关注的“长矛行为”也被忽视了。

　　管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动，也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导，教他们如何工作，则是“鱼钩行为”。

　　同样，对员工也是如此，员工做了很多辛苦的工作，只有苦劳，却没有功劳，这些都可以称之为“鱼钩行为”。在丰田，对这一类行为，也进行了相应的分类：

　　A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的行为。

　　B类行为：工作上不需要，但需要对工作进行分析之后排除的行为。

　　C类行为：在当前条件下存在的不可避免的行为，这些行为没有价值，但却是必须的，需要通过改善生产条件才能排除。

　　对这三类行为，丰田都有针对性的办法，指导员工如何去消除或者尽量避免。

　　丰田的这种分类对管理是很有价值的，我建议管理者不妨花点时间统计一下，在我们的企业中，真正的实质劳动到底有多少？具体一些，员工一天的工作中实质劳动所占的比例？管理者呢？而员工工作中的浪费情况，有多少是由管理者的失误造成的？

　　在丰田专家给我们画的示意图中，员工的实质劳动在整个工作时间中，可能也就占到10%左右，这就意味着，员工的劳动有 0%都可能被浪费掉了！

　　其实，哪怕就是10%的时间被浪费掉，对企业和员工来说都是一种损失。

　　谁应当对这种状况负责？我觉得最应当负责的应该是管理者，要知道一旦这样的结论成立，就意味着公司在给 0%的鱼钩行为，也就是对客户毫无实际价值的行为付费。

　　由此，我想，丰田对管理者的告诫对我们的意义就更加重大了：员工一生中最重要的时间都在公司中度过，管理者必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！

　　那管理者如何才能为员工创造一个实质劳动的工作环境？通过这样一个提问我们就可以理解丰田管理模式中的若干具体做法，比如现地现物、视觉管理、标准化、均衡化、JIT、改善等等，所有这些做法的目标都只有一个：创造实质劳动的工作环境，消除浪费！