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 　其一，瞄准中下层消费者，塑造“大众可乐”的形象。

　　其二，推出多种不同分量的包装瓶，满足不同层次消费者的需要，而可口可乐的包装瓶当时只有6.5盎司一种。

　　在外卖市场取得成功后，斯蒂尔开展了一场“攻击性”的促销活动。

　　从1972年开始，斯蒂尔发起一场试饮百事可乐和可口可乐的品尝测试活动。

　　百事可乐公司在美国一些主要的公共场所设置擂台，请过往行人免费、蒙目试饮百事可乐和可口可乐，然后再奉送一瓶品尝者认为更好喝的饮料。结果，蒙目试饮者说百事可乐“好”与可口可乐“好”的人数之比为3 ∶ 2。百事可乐的甜度比可口可乐高9％，年轻人较能接受甜的口味，当然百事可乐能在测试中占居上风。

　　狡猾的百事可乐把这些场面都录了像，把其中认为百事可乐更好的镜头加以突出，然后拿到电视台反复播放。这一宣传效果非常好，一些可口可乐的老主顾感到，选用可口可乐是相信牌子所误，对可口可乐的忠诚开始动摇。

　　百事可乐销售量直线上升。

　　可口可乐一直以老大自尊，对这个后边的“老二”始终没放在眼里，但这一下，老大感到了危机。

　　在百事可乐的挑战面前，1985年5月1日，可口可乐公司宣布改变老配方，推出比过去稍甜的新配方可乐。

　　斯蒂尔一看，乐了。

　　他认为契机又一次来了，并搞出了三个举动：

　　一、百事可乐在美国各大城市的街头，让消费者免费饮用百事可乐，以示同乐。

　　二、给职工放假一天，以造成欢欣鼓舞的轰动效应。

　　三、在《 纽约时报 》等美国有影响的报刊上连续整版刊登广告：“××可乐从市场撤走了他们的产品，把秘方更改，以便更好地效仿百事可乐的味道……某种东西如果很好，就用不着改变它。是百事可乐的成就，迫使对方做出改变”，现在是对方“正视现实，向百事看齐”的时候了。

　　百事可乐公司竟然还摄制了一个30秒钟的电视广告片，准备在美国三个电视网同时播放一个月。广告片的内容是：一个妙龄女郎惊奇地盯着镜头说：“有谁能告诉我，可口可乐为什么要改变配方呢？”然后是她品尝百事可乐的画面，接着，女郎若有所思而又十分肯定地说：“噢，现在我知道了。”

　　百事可乐的进攻是猛烈的。

　　可口可乐从来没有享受到这么隆重的待遇。

　　在内外夹攻下，可口可乐的市场销量剧降，公司的股票价格也很快下跌。

　　1985年7月初，可口可乐公司不得不公开宣布恢复可口可乐的老配方生产。经此一战，百事可乐公司可谓大胜。百事可乐与可口可乐的市场份额对比，由1960年的1 ∶ 2.5，缩小到1985年的1 ∶ 1.15。

  　百事可乐与可口可乐平分天下了。

　　评述

　　可口可乐从创业伊始，就占据了美国软饮料行业中的统治地位。那时的可口可乐不是傲视群雄，而是环顾一圈，找不到一个可以跟自己掰掰手腕的对手，值得一提的第二位公司更不知在哪里。

　　可口可乐这个孤独呀！

　　1919年，百事可乐诞生了。但人们的观点是：“在可口可乐的意识下，百事可乐很难有一点被认知的火花。”

　　面对可口可乐这样强大的对手，一是不能胆怯，唯唯诺诺，当孙子，那永远没有出头之日。二是不能蛮干，意气用事，硬碰硬，弄个鸡飞蛋打，得不偿失。这两点，百事可乐都回避了。他们有勇气和胆识，又狡猾多变，在追着可口可乐进攻的同时，还绕着打，稳扎稳打，步步为营，一点一点地与可口可乐“分争”市场。

　　通观早期百事可乐与可口可乐之间的竞争，有点“永争第一，甘当老二”的味道。应该说，这个战略是正确的。

　　《 中外管理 》杂志社的杨沛霆教授就谈到：说到“永争第一”自然是无可非议的，许多企业都这么喊的。但“甘当第二”有些令人费解了——说不好听一点的，这不是自甘落后吗？其实不然。细想啊，天天大喊“永争第一”，只不过是一种空洞的设想。如果没有切实可行的分步目标，又何时能争上第一呢？

　　“甘当第二”的精神可取之处在于：“甘当第二”决不是不争上游，而是先找一个比自己强的人，把他当成“老大”，是老大哥，我就是老二，我跟你学，学你的长处，但我的目标仍是争第一。

　　“甘当第二”的策略是非常重要的，我吸收你的长处，结合我的长处，你的是我的，我的还是我的，那么我一定能比你强，道理就在这里。我把你的东西学来了，我就能超过你，之后再去找一个“老大”，再甘当“老二”，我永远这么做下去，然而我的目标永远是争第一，这才能一步步地走向成功。如果不甘当老二，天天稀里糊涂的，那么又怎么争第一！所以，一定要把别人的东西学过来，这同样也是自我超越。自我超越就是要有“甘当老二，永争第一”的精神。

　　百事可乐之所以成功就是“识时务者为俊杰”——斯蒂尔审时度势，放弃了以前的战略，从“跟随者”向竞争者靠近，进而成为超越者。

　　首先，百事可乐对市场的细分非常成功。他们没有与可口可乐进行全面接触，而是依据市场需求的变动，调整了产品结构和经营策略，以占领年轻一代的消费阵地为基础。这一仗打得快而猛，没等可口可乐回手，已经造成了“绝杀”，年轻一代已被“笼络”住了。

　　巩固年轻一代市场的好处有两个：在内部，树立了信心，这是最关键的，百事可乐摆脱了自己的“穷酸”帽子，而且实力大增；二是在市场上赢得了挑战者的勇敢形象，在崇尚竞争的美国人面前，这种个性很容易赚得赞赏。

   　再有，百事可乐并没有为一时的小胜而喘口气，而是积极开拓新市场，树立自己“大众可乐”的形象，辐射更大的市场。

　　企业最忌讳的是小福即安。在这点上，百事可乐无疑是个一往无前的市场斗士。

　　至于百事可乐在促销上的一些小伎俩，在关键时候，也起到了为大战略实施推波助澜的作用。尤其它对瓦解对手士气方面有着不可估量的作用。这需要企业在制定战略时，要缜密，严谨，一环扣一环，有重型炮弹大力轰炸，也要有轻机枪轻巧点射。百事可乐对可口可乐的进攻就是这样。

　　百事可乐针对可口可乐的战术还有一点，就是：出其不意、攻其不备，抢占可口可乐没有占领或是没有很好巩固的国际市场。

　　一定要意识到，对手总是存在破绽的。

　　50年代后期，美苏关系开始稍有解冻。1959年，美国政府批准在苏联莫斯科市举办“美国商品博览会”。对此，可口可乐反应迟钝，丝毫未意识到这其中有什么文章可做；相反，时任百事可乐公司国际部经理的斯蒂尔却十分敏锐地看到了机会的所在，认为这正是打开苏联市场、进而开拓整个东欧市场的好机会，也是弥补百事可乐在国际市场上鲜有作为的机遇所在。

　　“美国商品博览会”在莫斯科开展的第一天，当美国副总统尼克松陪同苏共中央总书记赫鲁晓夫来到展厅时，斯蒂尔从展台上拿出百事可乐饮料，倒入精心准备好的茶杯请赫鲁晓夫品尝。赫鲁晓夫高兴地连饮了好几杯。记者们的照相机、摄影视把这一串镜头，迅速传遍了苏联城乡，传遍全世界。

　　于是，苏联民众在赫鲁晓夫的“诱导”之下，出现了品尝百事可乐的热潮。

　　莫斯科美国商品博览会后，百事可乐成了第一家获准在苏联销售产品的美国消费品公司。不久，该百事可乐又被批准在苏联设立生产工厂。当时，东欧各国在经济上对苏联的依附性很大。斯蒂尔成功地占领苏联市场后，很快便打开了东欧各国市场——真是“好戏连台”。

　　1980年，百事可乐成功地赞助了莫斯科奥运会，从而进一步巩固了它在苏联的规模最大的西方消费品公司的地位。一直到90年代初苏联解体之前，百事可乐始终保持着在苏联及东欧饮料市场上的霸主地位。

　　无论可口可乐，还是百事可乐，都会因为身边有了这样一个强悍的对手，感到幸运的。

　　竞争，让竞争双方逐步强大起来。

　　链接

　　1898年，药剂师伯特翰姆在纽约州创办了一家规模很小的饮料厂，1919年发展成百事可乐公司。该公司创办以后由于经营不善，1922年、1931年两次宣告破产，转手他人。1933年，难以支撑的百事可乐不得不找到可口可乐请求予以收购，只因在价格上没有达成协议才告作罢。

　　20世纪50年代末以后，百事可乐实施“市场导向型”的经营战略，向可口可乐发起了一波又一波的冲击。

　　1993年度，百事可乐的销售额达250.21亿美元，居世界最大工业公司的第48位；利润额15.88亿美元，资产额237.06亿美元。是年，可口可乐公司的销售额为139.57亿美元，居世界最大工业公司的第94位；利润额21.76亿美元，资产额120.21亿美元。百事可乐的销售额与资产额均大大超过了可口可乐，成为世界饮料市场的新霸主。

　　1997年度，百事可乐公司的销售额达292.92亿美元，居“世界企业排行榜”的第95位，大大高于可口可乐公司；但其利润额只有21.42亿美元，比可口可乐少了近20亿美元。

　　这之后，百事可乐和可口可乐此消彼长：谁看谁都是对手，可谁也离不开谁。

　　冤家路窄呀！