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 围绕着“上帝”，克罗格公司不断推陈出新，上演一个又一个商业零售业的“第一”传奇。

　　把“上帝”放在嘴边上容易，放在心上难。克罗格公司做到了，因为顾客就是公司的情人。

　　情人与老婆有什么不一样吗？

　　不一样的地方多了。

　　简单来说：情人挑剔，矫情，难伺候，一不小心，小脸一绷，不理你了。那还得了，就得赶快赔不是，还得赔笑脸。对顾客没有这么个劲，想让人家在你柜台上掏钱，美的你。

　　至于想着下次再登你的门，做梦吧。

　　但情人就那么好哄吗？非也。一般的小伎俩只够新鲜那么一段，要想长期拢住芳心，策略就是花样翻新，让其跟着你的爱意转，迷迷糊糊地“上了贼船”。

　　当然，将顾客当情人不是用计谋蒙骗，而是真诚待之，出发点必须端正。那种一时聪明耍手腕的，不好使。

　　克罗格公司对顾客的“情人情结”，属于“真诚到永远”的那种，而且多少年了，一直创新，从不嫌麻烦，可谓无微不至。

　　为纪念克罗格公司成立100周年，公司出版了一部名为《 创新100年：克罗格的故事 》的大型宣传图书，书中写道：100年只是历史的一瞬间，所以只用一句话就可以概括出克罗格公司的事迹：人无我有，人有我新。

　　是啊，对顾客的投入，是最大的产出。

　　4. 麦当劳：不想关门，那就学会改变

　　“我们一直骑在一匹赢得过很多次冠军的马上，所以当我们下马时，很多人感到沮丧，但是我很高兴它这么早就发生了。因为它让我们有机会停下来，在各方面做一些真正的改革。现在我们拥有的是一整个马厩的新马。”

　　谁能想到，说出上面这番话的人，曾经是个收发室的小职员。

　　1941年，迈克尔?昆兰出生。

　　昆兰的成长是一个奇迹。

　　这个在生活中磨练出来的勤奋、坚毅、果断的小伙子没有想到，最初到麦当劳干的是收发室的兼职人员。他也没有想到，1987年3月1日被麦当劳公司董事会遴选为总裁兼首席执行官，三年后，在他49岁的时候，就任董事长，承担起管理这家在全球拥有十几万名员工的跨国公司的重任。

　　但这个时候的麦当劳已经成立40多年了，由于几乎将全部精力用在如何扩张、如何发展壮大上，而忽略了对顾客的需求，处处以老大自居。在更多的快餐店不断切入、争夺市场“蛋糕”的情况下，麦当劳的日子日趋艰难。

　　昆兰意识到麦当劳的问题所在，他对他的经理阶层说：“公司上下所有的傲慢自大都必须丢弃。我们所坚持的美国价值观已经和现实不符，才使顾客弃我们而去。”

 

 
　　一些人显得麻木不仁。

　　对此，他决定必须给予公开的痛斥，刺激一下麦当劳僵化的神经：“麦当劳必须用卓越的服务改变一下传统的经营观念。我们不要认为在讲究服务效率的前提下，顾客就是只能接受纯麦当劳式的食品。这样想就大错特错了。如果麦当劳不想关门，我们就只有学会改变。”

　　1991年3月，麦当劳内刊《 管理通讯 》封面上，昆兰一手拿麦香鱼，另一只手拿着生菜。这张照片看起来没有什么意义，但它在整个系统中传达了一个强有力的信息：如果顾客要吃生菜的麦香鱼，我们就该照做。

　　昆兰为了传达自己的思想，在员工中灌输“关怀顾客文化”的理念：“我们经历最大的一次改变是，我们愿意用顾客的眼光来挑战我们的每件事情……这样我们可以免受传统的束缚，改用策略性的思考。”

　　这个变革遭遇到了阻力。一些人认为，整个麦当劳快速服务的概念基础是建立在标准化的操作制度上，产品不能有例外的组合。即使要满足顾客的特别要求，也会花上较长的调整时间，并为工作人员带来困扰。

　　昆兰面对保守毫不妥协，针锋相对：“尽管新技术是麦当劳做到顾客‘完全满意’的重要因素，但更重要的是改变员工服务的态度。员工必须积极利用新技术，来满足顾客的要求。麦当劳要从自己评估自己，改由顾客评估其表现，这是个新的评估方式。这也决定麦当劳能否被顾客接受的方式。”

　　昆兰发动了一场革命。接着，他在麦当劳系统中开展所谓的“提升服务计划”，从顾客的角度来看个别餐厅的营运状况，并授权地方经理和服务员尽全力满足他们的顾客。

　　麦当劳的一系列文化革命，带来了物质成果。麦当劳在美国国内的营业额在1992年上升了6%，1993年是7%，而营运收入则在这两年各增加了4%。已经扭转了昆兰上任时的危难境地。

　　评述

　　对一个已经有了40年历史、而且成就卓著的企业进行改革，是艰难的。

　　新官上任三把火。

　　关键是要把火烧在正等待热度的地方。

　　昆兰敢于否定过去，创新经营理念，让麦当劳的口味对准每一个顾客，结果就不同了。

　　企业家必须是个创新家。

　　而创新来自于思想。没有什么比改变一个企业的经营理念更富有挑战意义的了，也没有什么比一个由创新的思想统帅的经营理念更能产生强大的生产力的了。

　　麦当劳的汉堡里体现出更多的是一种顾客至上的思想。

　　企业家也应该成为演说家、鼓动家。在这方面，昆兰将他的表达、沟通能力发挥得淋漓尽致，这样，也就使得他的改革思想和方针能够深入人心。我们再来听听他的富有激情的演说。

 

  1994年4月14日，昆兰在拉斯维加斯每两年举行一次的麦当劳全球夏令营上致辞，他这样评价麦当劳的改革：“几年前，我们碰到麦当劳成立以来罕见的瓶颈，但我们并没有坐以待毙，而是去扭转颓势。我们改变方针，开始以顾客的角度去经营生意，和以往相比，这是一个180度的转变。对麦当劳这种大规模的公司来说，这种转变可以说是相当迅速。”

　　对于他在麦当劳的变革，他又说：“我可以举出一件事作为麦当劳重生的证据：几星期前我们跨过一个重要的里程碑，卖出了第1000亿个汉堡，但我们的顾客并不在乎，1000亿个汉堡对于排队等着要买第1000亿零1个汉堡的顾客来说毫无意义。要是像以前几年，我们还将重心放在自己，而不是顾客身上时，我们一定会播放电视广告，挂标语，大事张扬一番，但我们并没这么做，我们把重心放在顾客身上，关心的是下一个顾客，而不是卖出的第1000亿个汉堡。我们在经营餐厅过程中，顾客满意度对我们的成功很重要。”

　　一切创新应该以满足顾客的需要为中心，不得有半点偏离。否则，收获的必定是惩罚。

　　得顾客者得天下。

　　链接

　　1937年，雷?克拉克已经57岁了。

　　自从参加了第一次世界大战回国之后，他就为财富奔波：弹过钢琴，卖过纸杯，兼职为芝加哥广播电台工作，除了弹奏钢琴，还安排音乐节目，为歌手伴唱。后来，他决定到正在兴起房地产热的佛罗里达碰碰运气。他尝试买卖地产，一年以后几乎破产，只好灰溜溜地又回到了芝加哥利利?杜利普公司，重操旧业，卖起纸杯，一卖就是10年。

　　1937年，克拉克偶然遇到了一种新颖的小器具，这是一种电动搅拌器，可以同时搅拌六种牛奶冰淇淋。他感觉这个小玩意儿能带来财运。他又一次辞去了利利?杜利普的工作。不久，他成为王子城堡多功能搅拌器公司的世界独家代理商。在以后的日子里，他在全国各地四处奔波，兜售这种搅拌器。

　　1954年，克拉克接到一份来自加利福尼亚圣?波那迪诺的订单。一个小的小汉堡摊位的订货单上，竟然写着8个搅拌器。

　　很不寻常啊。

　　克拉克决定去看看，一个同时做48种冰淇淋的生意会是个什么样？

　　现在，应该让另外两个人物登场了。

　　1928年，莫瑞斯?麦当劳（Maurice Mcdonald）和理查德?麦当劳（Richard Mcdonald）从新英格兰来到加利福尼亚，他们认为西部是一个充满机遇的地方。1940年，他们在帕萨德那开了一个餐厅，1948年又在圣?波那迪诺开了一个自助汉堡餐饮店。他们兴奋地说：“让我们抛掉盘子，不要玻璃杯，也不要那些餐具。不要服务，不要洗碗工，也不要长长的菜单。我们只用纸盘子供应汉堡、饮料和法式炸鸡。所有的东西都事先准备好，都统一化。”

 

  　　麦氏兄弟的经营模式非常成功。

　　不久，有人向麦氏兄弟提出申请特许经营权，也有人要买下这个“自助汉堡餐饮店”。麦氏兄弟很保守，谨慎地卖掉了在加州的六个特许经营权分部，放弃了其他几笔生意。麦氏兄弟住在一个小镇里，年盈利75000美元，已经不错了。

　　麦氏兄弟不想把生意做得太大。

　　好了，此刻，轮到克拉克出场了。

　　克拉克来到了麦当劳以后，几乎惊呆了：成群的人排队等在金色的拱门下。令他印象更为深刻的是店中的服务速度和整洁。再有就是顾客进进出出，如此大的销售量竟然不需要很多设施。

　　克拉克灵机一动，希望加入这个行当。他苦苦恳求了两天，麦氏兄弟终于答应卖给他特许经营权。协议规定：从每个特许经营分部获得的收入中拿出1.9%，其中克拉克得1.4%，麦氏兄弟得0.5%。

　　克拉克之所以热衷于扩大连锁店，还有个小心眼，是为了多卖一些搅拌器。

　　到了1960年，克拉克已经卖了200家特许经营部。在此期间，他找到了旧时的合作伙伴哈利?索尼布恩，他原先是一个公司的副总裁。索尼布恩向克拉克提出了一种新的经营之道，即所有的特许经营权申请者都只能作为租户，相应地，由公司选定地点，建造店铺，提供设施，然后将所有的设备租给经营者。此经营者必须交纳一定的租金。这样，麦当劳不仅能得到特许权经营费，而且能获得租赁费。

　　这确是一个伟大的计划，这需要150万美元。克拉克只有不足9万美元的资产，想得到银行的贷款是不可能的。

　　最后，克拉克从几家保险公司那里获得了150万美元。作为贷款的担保，他们取得了公司20%的股份。不久，他们将那些股份卖掉了，得到了700万美元。然而，若他们将其保持到后来，其价值将升至5亿美元。

　　话说这个克拉克获得了资金支持，如虎添翼，将麦当劳推向了一个更大的成功。在22年中，营业额就达到了10亿美元。取得同样的业绩，施乐公司用了63年，IBM用了46年。难怪克拉克在自传中夸口，他的公司使1000多个特许权经营者变成了百万富翁。

　　1961年的时候，克拉克从麦氏兄弟那里以270万美元买下了麦当劳，包括商标、版权、配方、金色拱门及名称。麦氏兄弟拿到钱就退隐回到故乡贝德福德（Bedford）。索尼布恩几年后也因身体不适退休，回到了佛罗里达。克拉克给这位老朋友1000万美元作为养老。

　　为了贯彻“Q?S?C?V”（质量，服务，卫生，价值宗旨），克拉克于1963年开办了“麦当劳大学”（最初叫“汉堡学校”）。凡是新员工都要接受不少于10天的训练后才能正式上岗；各个分区的经理、助理、监察员或高级管理人员，也必须接受麦当劳大学的培训。而进入公司工作6个月以上的员工，可以自愿报名进修，毕业后就可担任“专业经理”。培训内容，主要是理解和掌握“Q?S?C?V”宗旨，熟悉“服务质量手册”内容，包括管理、设备和食谱三大项。麦当劳大学还设有研究所，是麦当劳高级职员进修的场所，其课程主要有经营管理、市场研究。

 

  开办“麦当劳大学”的第二年，麦当劳在全美己有637家分店。经过一番筹划，麦当劳股份有限公司的股票正式上市。上市当天，低价是22.5美元，收盘涨到30美元，一个月后涨到50美元。

　　克拉克在经营12年后，即1967年，麦当劳第一次涨价：每个汉堡包由15美分涨至18美分；借牌“特许费”则大幅上升。另一大变化：麦当劳快餐店的铺面加以扩充，装配了舒适、雅致的桌椅，将过去以“路旁售卖”为主，变为“店内就餐”为主；将“交通便捷处”设店，变为“繁华闹市区”设店。

　　1968年，克拉克退出了麦当劳，指定35岁的弗雷德?特纳（Fred Tumre）为公司总裁，他是从一个厨师做起，直到升任总裁。

　　20世纪的70年代，美国作过一项调查，96%的孩子熟悉麦当劳，仅名列圣诞老人之后。

　　上面的故事概述了麦当劳的发迹史。

　　其实，麦当劳发展历程所提供的经验，最有价值的一条就是：将简单的事情做到了不简单。结果自然也就伟大了。

　　说到麦当劳的价值观，也不过就是：质量、服务、卫生、价值。

　　一点都不复杂。

　　但一份简明的菜单，数千家分店都保持一贯的高质量，谁能够完全做到？

　　标准、服务、卫生、经营等多方面的条件，也够简单的，但严格的贯彻，有力的执行，坚决的控制，谁能持之以恒，不走样？

　　为了保证质量，麦当劳规定了苛刻的标准，规定了各种操作规程。例如，牛肉饼要经过40多项检查，汉堡包制作超过10分钟、炸薯条超过7分钟，牛肉饼出炉超过10分钟、苹果饼出炉超过1小时，如果未能及时售出去，就不能再卖给顾客。

　　拿“监管”来说，麦当劳350页的经营守则固然很好，最重要的是确保这些标准能够真正贯彻执行。麦当劳总部的管理人员经常下去考核，根据标准进行评定，从法式炸鸡所含的油脂量到洗手间有无肥皂。只要有偏离，必须马上采取补救措施，包括警告，若仍然不合格，就取消特许经营的资格。

　　有一次，克拉克在视察某公司分店时，发现停车厂有堆用过的餐巾纸，这显然违反公司的清洁标准。他一气之下，抓起一把餐巾纸，怒不可遏地冲进店里，当场开除了该店经理。

　　一个企业的成功并没有什么神秘莫测的东西，只不过是提供了一些“取悦”顾客的服务，并比竞争对手做的更好一点，做的持久一些。