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著名培训讲师张一
讲师简介：工商管理硕士、营销策划机构总监/首席讲师、实战营销策划专家

哈佛经理人的自我教育自我完善

       在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能尽管理职责的人，到底占了多大比率?接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该明确地知道该有何种心理准备?该采取何种行动?成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水平。要仔细认清自己目前的立场，遇到任何事情应正确地把握。其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。

       哈佛经理人管理者九项原则

       世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。

       1.经营管理原则

       在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。

       2.有关目标的原则

       经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。

       3.命令一元化原则

       在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。

       4.分业与专业化原则

       工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”(line and staff)制度。

       5.监督范围妥当化原则

       它也称为“管理范围”(span of controle)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。

       6.阶层短缩化原则

       管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。

       7.权限委让原则

       工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。

       8.分权化原则

       权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。

       9.目标管理原则

       分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。

       哈佛经理人管理者特征

       成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的?”而部属也会批评说：“我们的上司到底怎么搞的?”要做好管理人员的工作，必须具有强烈的使命感并且不计较得失。

       (1)管理人员是指股长级至部长级的人。

       (2)管理人员是通过部属完成工作的人。

       (3)管理人员是所谓的Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业务的人。

       (4)管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。

       (5)管理人员是部门的经营者或责任者。

       (6)企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。

       (7)管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。

       (8)管理人员是面对很难工作的人。

       (9)管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。

       (10)管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。

       哈佛经理人管理者五大功能

       有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：“今天你该办这些事!”。管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占的比重也随着增加。

       (1)管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。

       (2)管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所谓的“PLAN·DO·CHECK”。

       (3)管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出100%以上的实力。

       (4)管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。

       (5)管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。

       管理者宪章制度

       一旦逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅通，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。

       (1)身为管理者，我要自动面对困难的工作；

       (2)身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。；

       (3)身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点；

       (4)身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间；

       (5)身为管理者，我时时以数字来判断事物；

       (6)身为管理者，我必须不断地自我启发；

       (7)身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存；

       (8)身为管理者，我必须积极地行动；

       (9)身为管理者，我必须积极地培育部属；

       (10)身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。

       管理者错误种种

       成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，就不是称职的管理者。部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。?

       (1) 认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。〈结果〉 任务过多，被工作追得团团转。

       (2)以自己的方法来处理事情。〈结果〉 无法标准化，定型化，效率不佳。

       (3)没有明确地公布工作时间、地点及承担者。〈结果〉 本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。

       (4)身为管理者却不知要做什么工作。〈结果〉 无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。

       (5)认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。〈结果〉直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。

       (6)认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。〈结果〉一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。

       (7)认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。〈结果〉变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。

       哈佛管理者必备常识

       管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。

       (1)阅读理解能力至少要有高中毕业的程度(阅报的能力要有高中毕业的水平)；

       (2)在外文方面，英文能力至少要能在国外通行；

       (3)在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容；

       (4)在经营方面，能带领十人左右的部属；

       (5)在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题；

       (6)在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践；

       (7)在兴趣方面，至少要精通一种技能；

       (8)在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份；

       (9)在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五分钟左右；

       (10)在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右。

       哈佛管理者日常评判准则

       在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度(基准)。在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安稳的生活。身为一个管理者，在日常生活中如想迅速、正确地判断事物最好为自己立下一个包括人、物、财方面的基准。以下是参考资料，希望各位加以利用。

       1.有关人的准则

       (1)做个能培育人才的管理者；

       (2)做个爱护部属的管理者；

       (3)要恩威并施；

       (4)要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有晋升的机会；

       (5)采取少数精锐主义；

       (6)高工资、高效率；

       (7)企业是自我锻炼的场所；

       (8)使工作与学习并进；

       (9)对人要亲切，对工作要严格；

       (10)公私要分明；

       (11)管理者的人生蓝图应放在工作上面；

       (12)管理者好比首领，要无微不至地关怀部属；

       (13)管理者是推动部属工作的人；

       (14)强将手下无弱兵；

       (15)工作要迅速、正确、精简、经济。

       2.有关数字的准则

       (1)赤字是可悲的，必须重视利益；

       (2)数字观念不强的企业无法盈利；

       (3)所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字表达；〖ZK)〗?

       (4)管理者的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心；

       (5)工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费；

       (6)管理者在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工资的毛利；

       (7)资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了解资产负债表(B/S)与损益表(P/L)的结构；

       (8)要牢记同业界的经营指标；

       (9)不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫。

       (10)管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上。

       3.有关物品的准则

       (1)要爱惜商品更胜于金钱；

       (2)顾客至上；

       (3)不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里因为一旦失手掉下去便会全部破掉，商品构成以4∶3∶3为适当；

       (4)No.1主义是求生存及获得利益的条件(在量及质方面要具备许多NO.1要素)；

       (5)攻击是最佳的防御；

       (6)好店不改变客人，好客人不改变店；

       (7)知己知彼，百战百胜；

       (8)战略8分，战术2分；
 
       (9)营销时，物的重要性占30%，人的重要性占70%

       (10)没有营销就没有事业，没有回收就没有营销。

        哈佛经理人的自我认识

       的行为表面上看起来是千变万化的，但是实际上每个人的行为反应是有次序性且相当连贯的。这使得我们封自己的风格有脉络可循。自古以来，便有将人划分成几种不同类型的企图，希望找出一种简单且经济的方法来分析个性，所以不断有骨相学、人相学及近代的拆字相学产生不一而足。

       1.心理类型论

       对人类行为认识的最大的难题是分类的标准问题，心理学家荣格(C.G.Jang)的“心理类型论”，提出一套十分周严密的概念。荣格本人在从事此分类研究时，也不免遭到前述的难题，因此，在他发表了有关类型的研究之后，又持续做了许多修订，因为他发现，简单地把人划分成内向及外向，实在无法把人与人之间的差异完全包含在里面，因而，又费了近十年的功夫，将其类型理论予以扩充。他在新建立的类型理论中，以他的临床观察所得，化成日常口语的观念，而形成四个区分标准，即：内向性—外向性、辨认性—直觉性、感性—理性、熟思性—果断性。荣格所完成的新类型理论，其要点是：人的行为表面上看起来是千变万化的，但是实际上每个人的行为反应是有次序性且相当连贯的。这使得我们对自己的风格有脉络可循。

       2.荣格的理论由来

       我们所着重的世界 E外向型(EXTROVERCY)——着重外在的世界。I内向型(INTROVERCY)——着重内在的世界。我们认识外在世界的方法——S辨识型(SENSING)重实际、具体、事实的看法。N直觉性(INTUITION)——着重事件的可能性及关系我们如何下结论、作决定T理智型(THINKING)——较客观、分析、公平。F感性型(FEELING)——较主观、重视价值。我们处理事情的态度J决断型(JUDGING)——重次序、有计划性。熟思型(PERCEIVING)——重突发灵感及弹性处事。

       3.个人风格的形成

       为了找出个人一致反应形态，及人与人之间的差异，荣格以“个人对外在世界的看法”为中心论点而完成他的理论。个人对外在世界的看法，可能是以直觉的方法，或是以辨识的方法来看这世界。前者可能只看到整体性，而后者较着重基本的事实。个人对一事件背后的意义，可以内向性、外向性来作分界。内向性风格强的人，较注重事情的内在变化；外向性强的人，则注重外在环境因素。而做决定时，个人可能依理智或情感来下判断，前者注重公平、客观及事情结果的圆满；相反的，若偏向依情感来作决定，则较重视主观的价值及人际情感。个人处理事情的方法，又可分为果断性与熟思性的特质。前者做任何事情均有一定的步骤及计划；后者较注重突发的灵感及弹性的作法。由此可以看出个人的反应形态是依一定的模式而行，而且几乎每个人都有独特而可预测的模式，这就是个人的风格。凭着这些不同的风格组合，每个人有其独特的反应形态，这种反应倾向不仅支配个人外在的行为，也塑造个人特有的经验。于是因为某一类行为的反应，导出了某一类的结果，而个人对此结果的看法及解释，又形成了影响行为反应的经验，如此完成个人风格的循环，荣格的八种不同风格每二个相对应的倾向，可看成是连续线上的两端，而不是相对的，因为每个人或多或少都具有两种风格，但通常有较偏重的一端，这一端就突出了个人风格的面貌。

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