王亚锋的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

        做管理咨询一定要有爱心、耐心，再加一个花心。要真心把自己放在客户的位置上考虑问题，要不厌其烦，还要不断学习。 

       很多客户希望管理咨询师什么都能做，甚至帮助企业起死回生，但泽亚企业管理咨询认为，公司如果“病入膏肓”，就需要做清算，而非寻求咨询公司——咨询公司显现的是长期效果，并非短期效果。“病入膏肓”大多缘于财务或人事问题，处理完财务、负债的问题之后再求发展，才用得上管理咨询公司。 

       由于咨询公司本身处于比较中立的位置，在客户公司那里没有“政治目的”，老总说什么跟咨询公司说什么，效果大不一样。因此，咨询公司也充当了“打手”角色。 

       管理咨询公司可以加快企业的变革步伐，使企业不需要花相对长的时间学习新的管理，摸着石头过河。 故咨询公司是企业变革的“催化剂”。
中国咨询行业的发展分成三个阶段： 

       1992年到1997年，是“种种子”的阶段； 

       1998年到2000年，是萌芽阶段； 

       2001年到现在是初步成熟的阶段。 

       初步成熟的标志就是60%的客户已经是中国本土客户。而且客户已经相对明白管理咨询公司能够做什么不能做什么。已经不会像过去一样什么都让咨询公司全包，甚至谈完单子之后还要再搭一点别的活。 

       当然，本土和跨国公司在选择咨询公司时，还是大相径庭。 

       项目期望上，国外企业的期望很快就能明确，而国内企业的需求很模糊，战略的范围有多深多广没有概念——有些跨国咨询公司宁愿选跨国客户，因为本土企业的项目规模虽然比较大，但是期望却相对很高。 

       执行上，国外企业只要框架就行，他们有很强执行能力。而国内企业的方案要细化到每一条、每一个步骤。 

       中国20年走了别人50年的路。管理咨询公司必须理解跨国公司与本土企业在文化上的差异。