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“富二代”也能子承父业——访舒化鲁教授（下）

　　1、建立规则体系就是全面实施规范化管理

　　记者：这里又出现了一个新的问题，这样一套规则体系，从哪里来呢？

　　舒：这套规则体系，当然不可能从天上掉下来。首先必须有人把它建立起来，即形成这样一套规则体系。同时这套规则体系还绝对不能一成不变，即必须不断优化完善，以保证它能起到维系民营企业老板打拼成就的事业长盛不衰，基业长青的作用。其获得途径就是全面实现规范化管理。

　　很多老板一听规范化管理，心里就会嘀咕，管理一规范不就捆住了手脚，企业经营管理就失去了灵活性。而灵活性则是民营企业存在和发展的根基。这却是对规范化管理的天大误解。规范化管理并不与管理的灵活性和创新相对立，而仅仅与朝令夕改、变化无常，靠强权指令推动的随意性管理相对立。朝令夕改、变化无常并不等于灵活、创新，相反管理上的朝令夕改、变化无常只会限制企业经营管理的灵活性和创新性。要保证企业经营管理的灵活性和创新性，必须全面扼止企业经营管理过程中朝令夕改、变化无常的事件发生。

　　规范化管理强调的是通过一套规则体系来达成管理目标，并且这套规则体系还必须公开透明、上下认同、系统完整、行之有效。规范化管理与建立在强权基础上的制度化管理远不是一回事。建立在强权基础上的制度化管理是以庞大的监管人员存在为前提的，制度越多，所需的监管人员就越多。因为制度没有监管人员来监管兑现，制度也就落空失去了制度的作用。同时它又成了监管人员寻求私利的寻租机会，不免造成企业组织职务腐败。这二者都会加大管理成本，降低效率和效益。而规则体系并不一定需要增加监管人员，因为游戏规则可通过游戏规则约束对象的相互制衡形成的相互监督来实现。也只有相互制衡形成的相互监督保证贯彻落实的游戏规则才能成其为游戏规则。有序、高效的组织本身就是通过这样的规则体系存在的，并存在在这样的规则体系上。

　　全面实现规范化管理，也就是通过对企业组织运行的全过程，甚至深入到每一个细节，进行分析，全面运用流程标准、问责制度、表单工具三位一体的行为引导管控技术，对企业组织运行的所有活动和细节确立相互制衡、相互监督的游戏规则。这也就是全面按照流程标准、问责制度、表单工具三位一体的行为引导管控技术要求，拟订、论证、优化和完善企业组织运行的方式方法标准，通过流程标准统一行事方式，通过问责制度强迫贯彻标准，通过表单工具约束易逝多变的意志。

　　所谓流程标准、问责制度、表单工具三位一体的行为引导管控技术，顾名思义，也就是由相互融合、相互关联、目标一致、作用互补的流程标准、问责制度、表单工具把企业组织运行要求具体化为企业组织成员，包括投资人、经营者、管理者和作业者，相互制衡、相互监督的游戏规则。在这三位一体的行为引导管控技术中，流程标准的功能作用是通过对企业组织运行过程的流程梳理优化，全面确立企业组织运行的流程标准，明确界定企业组织运行活动的每一个系统、每一个活动为何做、做什么、怎么做、谁来做、做到什么程度的内容。目的是解决企业组织运行各级各类人员的行为方式规范问题，旨在通过避免行为方式的随意性来消除企业组织运行的不当活动和不当行为，以保证企业组织运行的效率和效益。这里特别强调在企业组织运行过程中，任何形式的行为活动都必须通过行为过程的分析、设计、优化，找到能最大限度地提升企业组织运行效率和效益的行为活动方式方法，并让行为主体在这种优化的行为方式方法上形成习惯，沉淀为非完全意识行为的简化选择来保证企业组织运行目标的达成。

　　问责制度的功能作用是对应流程标准，确立具体、明确、量化的问责约定，以明确界定没有达成流程标准要求的责任，把谁来承担责任、承担多大责任、以什么方式承担责任、由谁来问责等约束内容事先确定下来，为问责的实施确立方便对照执行的标准，减少问责实施的不确定性和随意性，进而通过行为主体的意识理性作用，把流程标准要求内化为超越意识理性的非完全意识的直觉行为和习惯行为。

　　表单工具的功能作用是对应流程标准和问责制度的贯彻跟踪要求，设计方便于流程标准和问责制度贯彻跟踪的表单，通过把企业组织运行的过程行迹留下、留足来解决流程标准和问责制度的跟踪控制虚化乏力的问题。通过表单强化跟踪控制，让每个行为主体在企业组织有序高效运行的要求上逐渐形成超越完全意识的简化选择行为和固化选择持为。

　　运用流程标准、问责制度、表单工具三位一体的行为引导管控技术实施规范化管理，有两个要点：一是强调企业组织成员在游戏规则的形成过程中必须全员参与。没有游戏规则形成过程的全员参与，也就难有企业组织上下对于规则体系的全面认同。没有组织上下的全面认同，游戏规则也就不成其为游戏规则，也就难以行之有效。二是强调规则贯彻监管主体必须下移。规则贯彻监管也就是通过责任监督保证规则成为规则，使规则的任何违背都对应付出代价。一说责任监督，人们就只是想到被西方企业管理奉为圭臬的由上而下的一级监督一级的等级管理模式。这是管理学中西方依靠监工阶层实施管理的传统沉淀下来的一种遗迹。这种监控不仅会导致管理成本的刚性，而且会导致人际关系的冲突和矛盾。因为等级控制是直接以否定人的主体性为前提的，因而不免因此造成主体人的逆反心理而抵消和降低其管理作用。要保障企业组织运行高效率和高效益，也就必须淡化甚至消除这种遗迹，把责任监督的主体由上向下延移。这也就是把规则贯彻监督的责任主要转换为本人的自检自查、同事的互检互查上，让专业职能的专检专查和上司主管的行政监督仅仅成为补充。这就像麻将铺的管控一样，只有当麻将玩家之间发生语言和肢体冲突，并且这种冲突有可能造成麻将铺经营秩序的混乱和治安纠纷时，麻将铺的保安才会来过问和制止。麻将玩家相互之间会监督对方作弊的行为，麻将玩家个人也会不断清点手上麻将的多少，以避免多牌或少牌造成的不能和牌。

　　运用流程标准、问责制度、表单工具三位一体的行为引导管控技术实施规范化管理的过程，也就是这套规则体系建立健全的过程。

　　2、规则体系让权杖承接人主导建立会困难重重

　　记者：很显然这套规则体系的建立健全，必须有人为之付出努力，这种努力是否可以让“富二代”接过企业组织权杖之后自己完成？

　　舒：这种努力让“富二代”接过企业组织权杖之后自己完成，不是不行，但往往会遇到多重困难。这不仅仅是因为规则体系的建立健全是作为权杖交接的前提存在的，而且还会因为权杖承接人的自身局限降低努力的效果。通过规范化管理的全面实施，建立健全能维系企业组织高效率高效益运行的规则体系，这本身就是事业的开创，而不是简单的事业继承。在这套规则体系建立健全之前，他能继承的仅仅是一堆财富，而不是事业。更重要的是成功地建立健全这套规则体系，是有条件的。这条件主要有三：

　　一是企业发展必须是进入到战略发展阶段，即企业经营不再是简单地通过买卖投机赚钱，而是有自己的主业，并且主业在市场上已经取得相对稳定的份额，主业收入在企业总收入中占到三分之二以上。处于简单的买卖投机发展阶段的企业，没有必须也无法建立健全保证企业组织高效运行的规则体系。二是主导规则体系建立健全的领导人必须有充分大的魄力和权威。建立健全这种游戏规则体系，是企业组织经营管理上的一场重大变革，是要改变人们原有的行事方式和习惯，让人们自觉不自觉地把自己的行为活动纳入企业组织运行效率效益要求的范围之内。主导规则体系建立健全的领导人没有充分大的魄力和权威，就难以统一规则体系建立健全的方向，就难免在规则的形成和贯彻过程中遭受各种抵制而中断半途而废。三是占组织大多数的人员认同建立健全这套规则体系的必要性，并积极响应和支持。富有成效的企业组织运行规则体系不能靠一帮文人闭门造车记者撰，必须有企业组织成员的广泛参与，并在广泛参与的基础上达成共识后形成。没有占组织大多数的人员的认同和积极响应支持，广泛参与不可能，达成共识更不可能。这也就无法形成保障企业组织高效率和高效益地运行的规则体系，能形成的最多也只能是一堆无法贯彻落实的文字垃圾。

　　这三个条件的限制也就决定了这套规则体系的建立健全只能由权杖的出交人——企业老板主导完成，其他任何人都难以保证具备这三个条件。

　　3、权杖交接之前必须把规则建立起来

　　记者：建立健全这套规则体系的规范化管理，在什么时候组织实施最好？

　　舒：我前面讲过，建立健全这套规则体系才是成就事业，否则就仅仅是买卖投机赚钱的活动。所以当企业的发展已经从简单地通过买卖投机赚钱阶段开始走向具有自己主业的战略发展阶段后就应该着手建立健全这套规则体系了。一是企业发展进入具有自己主业的战略发展阶段后，必须有保证这种发展的游戏规则支持，否则这种发展不免倒退到买卖投机发展阶段。二是对应民营企业创始人作为老板的精力过度透支之痛，必须通过这套规则体系的建立健全才能解放自己。没有游戏规则统一协调组织成员的行为，企业经营过程中的大小事就只能由老板亲历亲为，当企业发展成规模之后，老板也就难免重蹈王君瑶英年早逝的悲剧。三是对应于民营企业权杖交接的难题，出交的是事业发展的权杖，只有当这套规则体系健全完善，才能让权杖承接人顺利继承这分事业，并发扬光大。而这套规则体系健全完善是需要一个过程的，事业开创人必须运用自己的魄力和权威走完这一过程，才能保证权杖承接人在这个基础上继续前进。人们在事业交接班时常说要“扶上马，送一程”。这“扶上马，送一程”的关键工作就是为继任者建立健全保证企业组织有序而高效运行的规则体系。