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　　基于外包策略的运营系统最优

　　邓成华

　　1.外包策略的价值最大原理

　　将一部分业务和工作外包出去，主要体现在两个方面的优点。一是如果一部分业务的生产资源在外部很容易得到，而且价格比较低廉，那么无论这种业务自己是否熟悉，都可以将这一部分业务外包出去，把自己的资源集中于供应链中产生核心价值或者产生竞争优势的业务上。二是通过外包，可以形成一种固定的长期的合作关系，减少不断寻找供应方的成本。也就是说如果一部分业务外包出去会比自己做得好、做的价格低廉，或者自己的资源如果能够集中到形成竞争优势的业务上面去，外包就是最好的选择。

　　通过外包的方式，可以产生以下形式的价值最大化：

　　1)承包者做的更专业，投入产出比都要比自己高。

　　2)外部资源很丰富，很容易获得，使用起来价格也比较低廉，自己没必要再投入参与行业竞争。

　　3)自己把有限的资源投入到供应链（价值链）中难以复制的环节上，可以形成自己更大的竞争优势和竞争价值。

　　4)稳定的外包供应合作关系比采购的合作关系能产生更大的价值，产生更少的交易成本。

　　5)对于那些很容易被供应链上其他环节“要挟”，一旦停供又不容易寻找到的业务环节，是坚决不能外包出去的。

　　当然，如果把产生竞争优势的价值链环节外包出去的话，那其实就成了被他人控制了。比如国美电器，如果其强大的市场销售能力能够对家电生产企业形成强力制约的话，就很容易把这些家电企业变成自己的加工厂。对于很容易获取的外部资源，如果自己还去投资建设的话，一方面要消耗自己的精力去经营管理。另外还要消耗有限的资金资源，使投入到能产生更大竞争优势的价值链环节上去的资金资源减少，降低自身竞争优势的强度。

　　如苹果手机的经营。苹果公司负责了手机的设计策划以及营销工作的开展，而把手机的组装外包给中国的一些企业。由于苹果手机掌握了掌上信息化的发展趋势，其手机的设计创意符合了社会发展的潮流，再加上其高超的营销手段，使得苹果公司在最关键的价值链环节上掌握了主动，形成而来自己的独到优势。而手机的组装有着数不清的厂家能做，苹果公司在很低的价格上都能找到外包的手机组装企业，因此这一部分业务就外包出去了。作为三星公司，其后来也掌握了智能手机的设计技术，同时三星推出的智能手机相对苹果手机具备了价格优势，而且面对的消费人员包括了从低端到高端，而不像苹果手机只是面向高端消费群，这样三星的智能手机发展的速度后来居上，超过了苹果。但是三星的手机生产大部分也是外包的。但是作为智能手机的主要竞争因素—娱乐性，三星的娱乐性能要远远的低于苹果手机，主要是因为苹果公司作为曾经的高端电脑企业，其在娱乐应用软件开发上具备独特的优势和能力，这是三星短期内无法赶上的。这样，三星和苹果的智能手机在生产上几乎都是外包的，但是在设计创意、营销等方面都紧紧的抓在自己的手里。

　　2.外包策略的系统最优原理

　　对于实行外包策略的经营模式，其运营管理系统最优的原理也是基于相应的价值创造模式的。

　　当然，实施外包策略的企业首先要做好的就是其核心的业务，其核心业务与外包业务的具体经营形式由于企业规模的大小以及企业整体的经营模式而定。

　　在外包策略下，企业首先要找到合格的外包供应方。合格的外包供应方是指在生产能力、质量保证、技术能力、成本控制等方面都能够达到企业要求的供应方。其次是要有对供应方进行管理，包括定期的质量巡查、成本巡查、技术能力巡查等等，甚至对于供应方的采购、管理、人力资源等等都要给予相应的监督、帮助与扶持。再次就是要对多次整改仍然不合格的外包方及时的给予评定及清退，进而再挑选其他的合格的外包供应方。

　　这样外包策略的系统最优原理就是如何把外包方企业的相关职能管理和本企业自身核心业务的职能管理有效的结合起来，既不浪费资源，还能够产生最大的联动经济效益。

　　比如质量管理，企业自身核心业务的质量管理必然有一套的体系、程序和方法。但是由于外包给其他企业的业务内容由其自成体系的质量管理模式，而且外包方也有自己的质量管理程序和方法，所以应当如何更好的管理外包方的质量管理体系就是一个很重要的问题。由于外包方往往同时要外包很多企业的相关业务，还要开展外部采购的业务生产，因此往往在精力上会比较分散，而且在质量上更容易出问题。

　　企业对于外包方的质量管理，一是应该有多少个外包方才更好，外包方如果过多就会导致每个外包方所获得的企业的业务量少，因而外包方会不重视企业的业务，但是如果外包方过少的话，每个外包方占企业业务量的分量过重，很容易对企业形成约束和制约。二是应该对外包方的管理深入到什么程度，才能即减少自己的投入成本，又能提供有效的管理。当然，如果外包方能够进行自我管理，在成本控制、技术水平和质量控制方面都能够符合企业的要求，而不需要企业进行监督的话是最好的。但是现实的情况是，很多外包方往往不能很好的管理自己，这样对他们管理过少的话就会在业务上达不到企业的标准，而管理过多的话企业的投入成本又会太多，而且细致的管理众多的外包方也有很大的难度。三是如何将企业自身的职能管理和外包方的管理有效的结合起来。包括如何设置自己的职能管理人员参与外包方的管理，特别是生产管理、技术管理和质量管理，如果做到能即保障管理的效果，又实现人员共享减低成本，是最好的结果。因为不可能在企业里设置自身的和外包方的两套职能管理团队，也就是只能利用企业现有的人员队伍兼职为外包方提供相应的职能管理，而这其中又涉及到对外包方的管理方法和内容，比如质量管理上要利用外包方自有的人员帮助外包方完善体系，而不是帮助外包方去解决每一个的质量问题。