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“五一油漆”起家于一间10平方米售货亭，创始人张武星凭着胆识和勤奋，业务越做越大。到了1993年，荷兰新劲、英国ICI、德国鹦鹉、美国银箭等世界四大油漆公司的产品进入了他的经营范围。五一油漆公司的迅速发展，引起了外国油漆公司经营者的不安。他们担心五一公司羽毛丰满，影响他们在中国市场上的利益。1994年他们提出了“只能做我们的独家代理，不能卖别人的产品，否则就断货。”的要求。张武星没有屈从，毅然舍弃这些响亮的外资品牌1995年，正式扯起了河南五一油漆集团的大旗开创“油漆航空母舰”。 为了使集团迅速扩大，他提出凡加盟五一集团者，实行统一管理、统一销售、共建信息网络，以适应快速多变的市场；他果断推出无风险经营策略，即加盟之后，一年内可以回全部投资，如经营不力要求退出五一集团者，集团原价收回全部商品，并以法律公证；集团各公司的优势产品交叉经营，互买互卖，共同发展；开展攻坚战、阵地战，在大中城市利用五一品牌“复制企业”。靠着真诚，靠着信誉，更靠着众志成城的雄心和坚忍不拔的毅力，五一油漆集团的经营网络迅速扩大。如今，从乌鲁木齐到连云港，从哈尔滨到广州，不论是贵州、云南的边远山区，还是北京、上海的繁华都市，都有它的经营网络，在全国26个省、市发展了600多家分公司和营销门市网点。同时，还建立了河南五一化工有限公司、河南五一涂料有限公司、五一溶剂有限公司、开封市五一油漆厂。五一油漆的成功是不容质疑的。但发展中的五一油漆同样碰到了一个分销网络管理的新问题。

今天，决胜终端已经成为所有消费品行业企业的共识，TCL、联想、红桃K、美的-----都在努力的实践着。大家发现，广告做的再好，还是比不上临门一脚踢的好，营业员不帮你说话，卖场陈列的乱七八糟，广告再多顾客还是跑掉。特别是那些到中国来的跨国公司，有多少可以让我们努力学习的啊。你看，那可口可乐公司，当中国的企业都还是想着借钱做广告搞VI设计时，他已经悄悄地让他那些身穿着漂亮的印着“可口可乐”红色皮夹克、胡子每天刮的精光的业务代表们骑着摩托车走街串巷，拜访终端零售小店，而且还有许多管理终端的小招术：如每天必须拜访25家以上，路线是U字好V字好。见了小店老板第一句话说什么，要订货怎么做等等。这些终端管理的工作甚至做到连销售代表的客户电话的数量。假如有个小店打了许多电话到公司，就说明分管该小店的销售代表工作不到位，这是要扣奖金的。九十年代初，人们还根本不了解什么是市场生动化，但可口可乐已经把如何生动化的一条条细则写的清清楚楚。更有趣的是，百事可乐与可口可乐的销售代表就是因为要抢着做生动化（如在小店里贴上宣传画）而经常打架。所以，终端何其重要，可见一斑。

   但案例中的“五一”尽管终端建立了不少，但对终端的主导力影响力显然并不尽人意。以至于零售终端的老板们还要明知故犯，打着“五一”的旗号竟然销售别家的商品。何等可恶可恨。你说收了它吧，太多了，而且好不容易建起的网络。不收吧，它干着这等坏事，真是难以忍受。如果不让它卖别家的产品，自己的产品市场上走不动，老板们赚不到钱，自然也只有关门，这事也不成。看来这问题还真不小。咋办？

    其实，这问题看起来简单，细细究来，却是挺复杂的。因为，它其实是一个大系统的问题。是由于“五一”企业的整个市场营销问题的综合表现。这里既有”五一“企业的营销观念问题、营销的战略问题，也有”五一“的企业分销结构问题，也有战术上的问题。首先我们先来谈谈问题的根本，然后再出解决方法。

   问题的根本：

如果说把前期“五一“迅速的建立连锁店，发展分销网络的阶段看成是”五一“的打江山阶段的话，那么这个阶段随着“五一”600家分店的建立、市场上对油漆产品需求的变化以及竞争者的大量增加已经结束了。“五一”应该适时地将分销网络的发展战略调整为治理整顿深化管理战略，进行市场渗透工作。如果说“打江山”靠的是积极有为的快速出拳，那么“坐江山”从表面上看起来，没有什么动静，但练的是渠道里的内功，是一种“无为而无不为”之道。当初，“五一”的快速出拳策略是对的，它帮助“五一”获得了国内业界第一的荣誉，但今天仅靠“快”是不行的了，更要重视一个“实”字。因为，快速建网时遗漏了很多管理的工作，现在必须立马给补上来。特别是“五一”自认为建立的600家终端油漆连锁零售店，仔细分析后，其实并不是真正意义上的连锁店。因为它不具备连锁（包括自由连锁）所应具备的“标准化、专业化、简单化、集中采购”的基本特征。这一点可以通过“五一”目前所困惑的是各连锁店的采购不统一的问题得到证实。此外，“五一”也没有形成一套标准完善并独特的连锁管理模式去管理它的下属店。它的600家连锁店实际上是传统的分销模式与现代连锁理念的混合物。它在省、地区、县里分别建立的分公司，各公司分辖各终端，本身就是一个传统的分销模式，差异在于所有的店都挂了一个“五一”的牌子，外在形象上有了一些共同之处，但并没有做到采购与销售计划的统一，经营模式的统一，作业的标准化更无从谈起。因此，“五一”应该立即补课，化重力研究与连锁店的关系，如何深化管理服务，树立标版“雷锋”店，打击不法商人，将他们从队伍中清除出去。同时，改进自己的产品策略，以顾客为导向，向市场提供更符合他们需求的产品。

基于上述认识，我出的三招是：

一、建立一个“梳子型”分销网

     这实际上是一个分销网络的结构问题。结构就好比是人的骨骼，它是人运动的基础。“五一”的分销网结构目前是金字塔式的，从最高的省级到地区到县城，层层管理，级别较多，这必然导致信息反馈慢，公司只能掌握最大的、最高的分公司与终端店的信息基本情况，而对最终顾客的购买信息很难了解。而今天的市场竞争首先是敏变能力的竞争，因为只有敏变才有创新。而敏变的前提就是建立一支信息高速通路，直接将企业高层市场指挥中心与600家终端店的市场信息进行连接，掌握所有终端的市场情况、竞争情况、库存情况、促销情况等等。中间层次越多，总部的反应能力就越慢，越不适合管理，管理成本也会大大增高。所以，应首先改革它的网络组织结构，将“金字塔”型改造为“梳子”型，呈扁平化发展。

这方面国内的许多做的比较好的企业都已经开始运行。如联想集团。联想自1984年开始运作，从最初的代理分销外国品牌电脑到销售自己的电脑，其渠道也随着市场的发展进行了多次重大的改革。通路不断的压扁。突出的表现在1998年，它商用机的渠道模式改变了从一级代理——二级代理——用户的模式。将一级代理商的职能转变为服务的，实际上将一级代理商变成了自己的内部人，渠道模式改变情况如下：

改造前，联想多级的代理分销渠道

 

 

 

改造后，联想的复合分销渠道

 

 

 

 

 

联想把它称为“大联想”计划。而这个计划在渠道上的本质是使联想与用户的距离更近了。

另一个比较代表性的例子是三九精细化工公司的案例。他们在进入市场初期采取的网络策略也是以批发为主、地毯式轰炸与多重分销的策略，通路层次多，管理不易，并由于侧重于批发商，忽视了大零售商与连锁超市的管理，最终顾客的信息反馈很慢。因此，他们对渠道进行了改革，取消了原来的大区、大批发商与省级办事处两层通路，而直接建立中心城市销售部与代理商部对下面进行管理，这样大大提高了渠道的管理效率。见下图。

调整前的通路组织结构

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

调整后的通路组织机构：

 

 

 

 

 

 

 

 

市场营销与销售是两个概念。市场管的是面，是目标顾客的整个群体；销售管的是一个个的生意对像，追求的是一笔笔交易的成功。市场营销靠的是系统布局，提高整个群体的满意度；而销售追求的是一个个交易对像的利润最大化。因此，市场营销靠的是团队作战，而销售靠的是007帮德一样的孤胆英雄。企业缺不了销售，靠销售直接实现利润，但也离不开市场，因为不对群体进行规划，个体销售就没有了方向，并最终走向枯萎。因此，企业既需要销售部，也需要市场部，销售部直接负责客户的寻找、业务谈判、客户的服务、订单的处理或货款的回收等直接与客户打交道的事。而市场部则是研究最终的顾客群体的结构、研究他们的购买行为、购买心理及如何提高他们对企业与产品的认知，通过品牌、渠道、促销等各方面来加强与顾客的联系，间接地为销售的实现做出贡献。因此，尽管市场部不直接参与单项的销售，但它为销售提供指导规划与促进。如果把销售比作企业的大腿的话，市场部则是企业的大脑，应该有专门的专业化人士来研究。它应对来自销售一线的各种数据进行分析处理，对市场竞争动向实现监控，对网络的布局、网点的管理提出建议。它是个职能部门，尽管销售部不直接归它管理，但销售部离不开它的指导，否则就变成了近视眼，只能看到眼前的客户；变成了只有没有大脑指挥的大腿，行动没有了更远大的方向。而企业的总经理没有市场部，也就缺少一个智囊，决策缺少分析处理器、建议箱，只能更多地靠自己的感觉来判断。所以，一个现代企业是不能缺少市场部的。否则，其营销的功能就不健全，只能算一个销售组织，而不是营销组织。

而现实情况是：国内许多企业对市场营销的理解还是不到位，其企业要么只有销售部，要么有市场部，但这个市场部做的却是销售的工作，有名无实。或者有些市场部也做一些设计策划的工作，但工作质量不到位，做不到大脑的层次。“五一”的情况就是如此。这就必然导致“五一”的决策要大大地落后于市场。以至于它所提供的产品不符合市场的需求，而使经销商纷纷自己到其他地方进货。假如“五一”的市场功能齐全，对市场的研究到位，能持续不断地改进产品与服务符合市场的需求，经销商产品抢都来不及，还会逃走吗？

这方面的案例实在太多了。国内有一家很有名的公司，原来是做房地产的，后来延伸到做葡萄酒。老总的初衷不错，专门到法国进口原装葡萄酒，在国内灌装、贴上她自己的品牌。但市场的研究工作却做的不到位，价格策略只订的比长城葡萄酒高出个10%点，这就好比1米65的个子与1米70 的个子，在别人的眼里，还是个矮个子。顾客的心目中就把它定位于与长城同类的葡萄酒。而这样一来，它的利润空间则相差多了。因为原汁是法国进口的，成本就高的多，定价时忽视了对渠道的研究，不了解将葡萄酒打入市场必须向酒店、超市等交纳高昂的进场费、店庆费、营业员费、促销费等七费八费。老板做房地产很有招，但不懂得做酒。想的也简单，把酒卖给经销商，让他们做就行。因为这个公司本身名气大，经销商认为与他们做生意很有钱赚，因此，招商阶段工作做的很顺利。经销商一个个带着钱来进货，销售报表上很好看，老板的眼中销售英雄真不少。但好景不长，一年半载后，老板痛苦地发现，其实交到公司里的钱全是经销商的钱，而不是最终顾客的钱。这个酒到了经销商的库存里，因为没有能力支付这些开发市场的费用，顾客其实并不真正地了解购买这个葡萄酒。许多酒是躺在经销商的仓库里睡大觉，最后是被经销商跳楼卖掉了。公司做的市场就好比猴子拣玉米，拣一个丢一个。而这个酒的名声也就倒掉了。市场其实根本没有做起来。

这方面的例子特别多。譬如广东有一家非常有名气的摩托车厂家，生产的摩托车主要卖给乡镇里的农民，价格与嘉陵、宗申差不多。它的销售网络主要也是通过在省里寻找一家比较有实力的经销商合作进行销售。由于进入市场早，又在农村通过放电影、宣传队等形式活泼的促销活动使这个摩托车在农村市场卖的很不错，单单浙江省销售额就达到3个亿。但尽管有形式活泼的宣传队进行促销，但这个品牌从集团总部到分公司都没有专业的市场部从事对市场的研究工作。促销活动也是经销商们八仙过海，各显神通。几招后也没有了新招。据说，曾经有一段时间，该公司曾经建立了一个市场部，但这个市场部由于领导并不真正重视，并且市场部与销售部的信息链始终没有建立起来，市场部缺乏足够的经费和人力进行市场研究，并且市场部的待遇也很低，没有多久，市场部的人员全逃光了。大家都一股脑儿奔着销售业绩的提高。对此，大家也并不在意，反正销售形势好的很，市场部这种虚职没有也省点费用。但没有料到，好景不长，辛苦打下的江山不久竞争格局起了新的变化。由于微型汽车进入市场，挤压了五洋、本田等大牌摩托车的市场，使得他们将原来的营销战略进行调整，原来他们的主攻市场定位在城镇中的中高收入者，现在则转移到农村市场，价格也同时下调。而他们的品牌好，一下子就挤压了这个品牌的市场。当地镇上的这些经销商们突然发现，仿佛是突然间，风向全转了，消费者全都去买本田、五洋了，一个月下来，他们竟然只卖了一两部。大家几乎都要哭了。这么会这么快呢？等到大家把这个信息反映到分公司，再反映到集团，集团再想招来对付，黄花菜都已经凉了。

三、生死与共 为共同的品牌而战

   “五一”的问题还在于从厂方（品牌商）到经销商都是离心离德的，并没有建立自家人的观念，这就是我们传统的所谓“网络的建立维护与发展就是一个控制与反控制”的斗争论。以这个观点看来，经销商的天性是有“奶便是娘”，品牌商的工作就是要既要利用它，又要与它斗，使他们牢牢地掌控在自己的手中，听从自己的指挥。在这种观点的指导下，厂方与经销商彼此都以自己为中心，考虑自己的利益，表面上喊双赢，骨子里则还是自我中心，自我利益。而没有从根本上去考虑这种控制与反控制、自我中心的结果最后只会更加剧分销网络的不稳定，使竞争者有隙可乘。娃哈哈的宗庆后就是这样认为的。他还生动地把这个关系比喻成“猎人”与“兔子”的关系。他概括自己十余年网络经营成功的经验，就是比别人高明了一点：别人都到城里找经销商种“树”，而他则是直接到农村抓兔子（兔子是零售商），这样他就比别人更快地销售，因为他不必守株待兔，效率自然更高。这个方法在以前是十分有效的，它的指导思想也就是控制论的思想。它们与以前的市场情况是适应的。因为，以前，我们国家从计划经济转变过来，分销渠道里的商人都是走大批发的路，产品按照功能分到各相应的批发体系去。如医药产品进入医药批发站，食品进入食品批发公司，每个经销商同时经销上百种甚至千种万种的产品，批发商们以经销产品的种类数量为荣。因此，对厂方来说，要让自己从众多的产品中跳出来，受到批发商的关注，它必须用尽心机。而批发商本着薄利多销的原则，也会即经销你的产品，同时眼观六路，寻觅着新的好产品。因此，渠道里的斗争是很激烈。

但今天的情况则不同，批发已经不管用了，产品那么多，能被消费者购买的是一部分。大家比的就是品牌、服务等等。这样批发商就必须转变为品牌经销商。彼此比较的不是经营品种的多少，而是谁经营了厂家的品牌，把它做起来了、做活了、做大了。而要达到这一点，就不可能用批发的传统经营方式在做，必须与厂家一起合作，精工细做市场。这样厂方与经销商必须为一个品牌而战，共生共死。如果再按照老的观点，一方总想控制另一方，就会逼迫着它反抗，为自己的利益而战，就会做短期打算。所以，如果仍然以宗庆后的比喻来形容，就是猎人与兔子携手并进，共同与其他猎人兔子作战。（也许这个兔子此时换称做猎狗更合适）。

   因此，建议“五一“方应主动地对自己的人员与经销商进行新观念的培训，用一体化的观念、主导的观念来取代已经过时的控制论。而聪明的宗庆厚今天的分销战略思想也已发生了深刻的变化，今天他提出了一个“蜘蛛战役”的思想。他野心勃勃，准备在三年内，将它的分销网络改造成蜘蛛状：即他在一个区域内只选择一个一批商，这个一批商只向他规定的二批商与零售商供货。这样就改变原来谁都可以从任何地方进货，随意销售的局面，而使它的分销渠道成为封闭有序的管道。拿宗庆后的话来说，是“爱怎么打就怎么打”。这个蜘蛛战役实际上就是我们前面说的品牌商与经销商的一体化思想。因此，相形之下，“五一“的油漆分销管道应该立即进行整理，按照新的战略形式进行部署。

与国内相比，国外在这方面做的就更前卫了。譬如利乐公司。这个跨国公司就是牢牢地秉承了这个一体化的思想。她把这个思想内化到对她的顾客的服务中。前不久，我一个朋友到沈阳辉山奶业做咨询，他发现一个很奇怪的现象，别的公司与咨询公司谈项目，都是委托方的人员，但这家公司来的代表却是利乐公司对辉山奶业的销售人员，而且，这个利乐销售代表不仅参与项目洽谈，而且参与了整个项目调研设计的全过程，做了许多许多工作。这在国内的厂家简直是不了理解的。但在跨国公司，这就是一体化思想的真正体现。只有顾客赚钱了我才能真正赚钱，我们是一体的，我的服务也是全方位的，你需要什么我就提供什么，而不是简单地销售谈判。因此，“五一”公司必须让他的销售人员明白：只有让连锁店的老板们赚钱你才能赚到钱。眼光要放的远，利益关系要全面化、多角度的展开。